Rieker

Статьи об обувном бизнесе

Оплата труда в ретейле: о прозрачности и мотивации
26.11.2014 3486

Оплата труда в ретейле: о прозрачности и мотивации

В розничной торговле успех сделки на 80% зависит от способностей продавца. Поэтому его мотивация, умение работать с людьми, опыт и знание товара определяют успех всего предприятия. Какая стратегия оплаты труда будет верной и поможет не только сохранить продажи на прежнем уровне, но снизить текучку кадров и повысить мотивацию продавца?

Аня Пабст Аня Пабст - руководитель компании BEITRAINING. Магистр социологии и славистики. По образованию «Менеджер по персоналу», является специалистом в области кризисной коммуникации. Имеет опыт работы с людьми в учебных группах разного профиля как в Германии, так и за ее пределами. За годы работы Аней Пабст было обучено свыше 150 тренеров.

Продавец в ретейле, как лицо компании, непосредственно влияет на успешность продаж и число постоянных клиентов. Владельцы отечественного обувного ретейла стремятся к расширению, чтобы увеличить товарооборот этого по большей части низкорентабельного бизнеса. При этом при наборе новых сотрудников или составлении плана продаж для уже существующих торговых точек часто упускается из виду такой важный вопрос, как мотивация продавцов – как нематериальными средствами (об этом читайте в следующем номере), так и путем грамотной оплаты труда.

Идеальный продавец – миф

Высокая текучка кадров и дефицит квалифицированных сотрудников, которые в среднем меняют рабочее место каждые полгода-год, – это распространенные проблемы ритейла. На рынке одновременно находится много компаний розничной торговли, ищущих кандидатов на базовые должности продавца-консультанта и предлагающих схожие условия. Напряженный график, невысокая зарплата и постоянное давление со стороны менеджеров/собственников бизнеса отрицательно влияют на мотивацию сотрудников.

«У каждого человека есть уровень производительности, который может колебаться, - говорит Аня Пабст, руководитель российского филиала компании BEITRAINING. – При этом мотивация сотрудника часто зависит от того, насколько он сам может повлиять на рабочие моменты, начиная от среднего чека и заканчивая комплексностью продаж. Помимо этого стоит учитывать, что между просто довольным и мотивированным сотрудником – большая разница».

Часто покупатель влюбляется не в товар, а само отношение продавца к клиенту, профессионализм которого позволяет довести сделку до логического завершения.

Но идеальных продавцов, как и идеальных людей вообще, не бывает, и в профессиональной жизни у всех бывают взлеты и падения. Главной проблемой продавца может стать падение продаж. Но перед тем, как пытаться повлиять на ситуацию, нужно разобраться в проблеме.

Довольный и мотивированный сотрудник – разные вещи!

Работа в розничной торговле требует повышенной стрессоустойчивости. Длинные смены, постоянная коммуникация, давление со стороны менеджера и неожиданные изменения плана продаж пост-фактум или по ходу дела, недостаточно прозрачная система оплаты труда или выдача зарплаты конвертах - это факторы, которые отрицательно влияют на то, доволен ли сотрудник своей работой. Если низкие продажи – это во многом вопрос мотивации, перед тем, как озаботиться ее повышением, следует минимизировать факторы, которые делают продавца недовольным своим местом работы. Недовольного сотрудника можно заставить работать упорнее, но долго он не продержится, да и в длительном росте личных результатов можно засомневаться.

Но чем же довольный сотрудник отличается от мотивированного? В первом случае его может полностью устраивать ситуация и он не будет прикладывать максимум усилий для роста личных или командных продаж. Во втором он будет готов выйти из зоны комфорта, чтобы изменить ситуацию в лучшую сторону, а стимулировать эту готовность не так-то легко.

Для повышения мотивации можно использовать не только финансовые рычаги. Причем штрафы – это последнее, к чему нужно прибегать. Штрафные санкции лишают сотрудника автономности, уверенности в том, что он может брать на себя какие-то риски и принимать креативные решения. Лучше разработать бонусную систему, благодаря которой премии будут получать лучшие продавцы или те, кто улучшил свои предыдущие результаты, ежемесячно или ежеквартально. Возможен вариант, когда бонусная часть зарплаты сохраняется при достижении определенного уровня продаж, незначительно снижается, если продажи соответствуют средним на предприятии или снижается ощутимо, если план продаж не выполняется.

В один и тот же период времени сотрудники могут показывать разные результаты просто потому, что кто-то находится в первой (растущей) и второй (максимально производительной) части цикла производительности, а кто-то – в третьей фазе, характеризующейся спадом. При этом при составлении плана продаж многие владельцы пренебрегают анализом или вовсе склонны менять уже утвержденный план, если выясняется, что продажи приблизились к намеченной планке или преодолели ее.

Избежать неправильной оценки легко, просто взяв за основу достаточно длительный период времени. Второе правило – не забывать о законе Парето (20:80), который является одним из определяющих в торговле и гласит, что 20% сотрудников делают 80% выручки. При этом мотивировать нужно каждого сотрудника, чтобы и успешный, и средний в своих достижениях продавец были готовы улучшить собственные результаты.

Оплата, ориентированная на достижения, не обязательно означает отказ от фиксированного оклада. Его наличие, немного ниже т.н. «хлебной линии», дает базу и уверенность в себе. При этом фиксированный оклад не должен превышать 50 процентов от общей суммы, иначе вместо активных «продажников» на работу будут приходить «бухгалтеры». «Настоящий продавец ориентирован на результат и не боится процентной оплаты, - говорит Аня Пабст. – А оговоренная при найме система оплаты определяет контингент, который приходит на работу в вашу фирму».

Стимул к действию

Закон Парето справедлив и в отношении клиентов. Из 100 человек, зашедших в магазин, лишь 20 действительно заинтересованы в товаре. В розничном магазине, где продажа сопровождается продавцом консультантом, а не осуществляется самим посетителем, как в супермаркете, ориентировочно пять из этих двадцати готовы совершить покупку прямо сейчас. Следовательно, хороший уровень конверсии посетителей в покупателей составляет 5 процентов, а сколько человек скрывается за этими пятью процентами, определяется проходимостью торговой точки.

Проходимость торговой точки или качество предлагаемого товара – это факторы, на которые сотрудник розничной торговли не может оказать особое влияние, в отличие от размера среднего чека или комплексность продаж. При этом возможность что-то изменить – важный мотивирующий фактор. Признание и причастность, ощущение, что каждый сотрудник влияет на успех компании, является одним из самых эффективных факторов мотивации и развития предприятия в целом.

Существуют факторы, на которые сотрудник может оказать косвенное влияние, например, количество возвратов (оно возрастает, если продавцов заставляют «впаривать» товар) или составление плана продаж. Но сфера, которая находится в компетенции продавцов – средний чек, успех командной работы в одной смене – должна поддаваться влиянию сотрудника и создавать у него ощущение, что деятельность продавца в торговом зале влияет на успех фирмы.

Это ощущение должны поддерживать факторы, которые зависят от руководства предприятия. Прежде всего, это прозрачная система оплаты труда, которая известна с момента ведения переговоров о найме, а также анализ деятельности каждого сотрудника за длительный период времени. Они закладывают основы успешной мотивации. Первое отвечает за уверенность сотрудника в своем положении в коллективе и в завтрашнем дне. Второе позволяет заметить даже небольшой прогресс и создать мотивирующую систему бонусов.

Если за квартал средний чек продавца-«середнячка» вырос на несколько процентов, это может быть отмечено финансовым стимулом, даже если сотрудник не оказался среди передовиков. Именно такая система положительно влияет на мотивацию: если премиями отмечают только самых успешных, у остальных пропадает желание что-то менять. Пусть и небольшой, но отмеченный личный прогресс сотрудника – вклад в благополучие всей фирмы.

Таким образом, прозрачность ведения дел на предприятии, утвержденный заранее план продаж, а также детальный анализ деятельности каждого сотрудника и последующая индивидуальная беседа с каждым создают необходимый задел для повышения мотивации. Следующим эшелоном идет уверенность сотрудников в том, что они имеют простор для деятельности и личной инициативы в индивидуальной и командной работе, причем каждый успех будет отмечен бонусом. Все вместе создает мотивированную команду, которую радует даже небольшой успех, что особенно актуально в экономически сложный период.

Чистый оклад или только процент от продаж – неэффективные методы материального стимулирования. Отсутствие премиальной части не способствует личной заинтересованности работников в результатах труда.

В розничном бизнесе оптимальной считается переменная (премиальная) часть в размере 20–30 % от совокупного дохода специалиста. При этом постоянная часть заработной платы должна быть такой же, как у основных конкурентов

Необходимо ввести индивидуальные надбавки – это будет верно мотивировать сотрудников на увеличение продаж.

В розничной торговле успех сделки на 80% зависит от способностей продавца. Поэтому его мотивация, умение работать с людьми, опыт и знание товара определяют успех всего предприятия.
3.11
5
1
1
Пожалуйста оцените статью
Marco Opt

Материалы по теме

Павел Гехтин: "Ценность живого общения еще никто не отменял"

Президент компании «Аналпа» Павел Гехтин говорит, что из всех видов бизнеса, которыми он занимается, обувной – самый любимый. Для команды его сотрудников – тоже. Во всяком случае те люди, с которыми нам пришлось познакомиться в офисе, проводят на работе не только дни, но и вечера из-за любимого дела. И самым точным словом для определения офисной атмосферы «Аналпы» будет «доброжелательность». Передается ли этот энтузиазм розничным партнерам компании? И если да, то как?

Прорыв в бизнесе! 14 лучших мастер-классов для руководителей

Если вы давно мечтаете получить степень MBA, но вам не хватает денег, сил или времени, то эта книга может приблизить вас к реализации ваших грез. «Прорыв в бизнесе» — это 14 методик из программы MBA, изложенные доступным языком и готовые для применения. Очевидно, что заменить программу двухлетнего интенсивного обучения четырехсотстраничной книгой не выйдет. Но точно получиться узнать о множестве практических инструментов, фишек, тактик и стратегий. К тому же, бо́льшая часть знаний курса MBA нацелена на руководителей крупных компаний и неприменима к малому и среднему бизнесу, которому некогда изучать макроэкономику, а нужно решать насущные вопросы. В чем специфика: Авторы рекомендуют по ходу чтения составлять план внедрения и сразу начинать применять полученные знания на практике. Каждая из 14 глав книги поделена на небольшие блоки, в которых дана точная и понятная информация о разных бизнес-процессах и инструкция к действию. Купить книгу Прорыв в бизнесе

Как поставщику выйти в интернет

Рынок электронной коммерции растет темпами 20-30% в год и демонстрирует несколько весьма впечатляющих примеров того, как можно заработать на бизнесе интернет-магазинов. Поэтому желание приобщиться к столь обильному источнику прибыли даже со стороны поставщиков кажется вполне логичным. Какие из существующих форматов выхода в интернет подходят производителям и дистрибьюторам? На этот вопрос отвечает Владимир Макаров, эксперт по интернет-продажам из компании Centrobit.

Сергей Саркисов: «Любой кризис дает новые возможности развития обществу и человеку»

В психологии кризисом называются изменения, возникающие на стыке стабильных периодов. Причем люди больше боятся не столько самого кризиса, сколько его последствий. О влиянии общего экономического спада на российский обувной рынок, о возможных стратегиях обувных компаний в новых условиях, о том, как остаться в ситуации кризиса стабильным и продуктивным, Галина Кузнецова беседовала с вице-президентом корпорации «Эконика» Сергеем Саркисовым.

Павел Гехтин: «На продукте сейчас нельзя экономить!»

Финансовые аналитики компании «Аналпы», получив результаты предварительных заказов обуви сезона «Весна–лето 2009», заявили, что объем заказов увеличился почти вдвое. Президент компании «Аналпа» Павел Гехтин считает, что у такого роста есть вполне обоснованные причины. Несмотря на то что эпоха стабильного бизнеса закончилась, возможности для того, чтобы остаться в бизнесе, есть

Реклама

Популярное

Реклама

При оформлении подписки вы будете еженедельно получать на свой e-mail новости и статьи об обувном бизнесе.

Наши партнеры

К началу