Rieker

Статьи об обувном бизнесе

Есть ли жизнь после тренинга: как повысить отдачу от обучения
26.08.2013 2816

Есть ли жизнь после тренинга: как повысить отдачу от обучения

Есть ли жизнь после тренинга: как повысить отдачу от обучения

Деньги потрачены, тренинг состоялся, и продавцы утверждают, что узнали много нового. Но будут ли они применять полученные знания на рабочем месте? Что нужно сделать управленцу, чтобы качество сервиса действительно повысилось, а затраты на обучение окупились ростом прибыли? На эти вопросы отвечает директор консалтинговой компании Retail City Юлия Олещенко и бизнес-тренер Лариса Некрасова.

Размышления о рентабельности обучения возникали у каждого, кто уже оплачивал тренинг для своих специалистов. Продавцы после тренинга приходят на рабочее место более или менее воодушевленными и стараются применять приобретенные навыки. Но вдохновение держится буквально пару дней, после чего персонал возвращается к прежнему образу действий. А потративший деньги собственник размышляет: то ли тренер был обманщик, то ли учили не тому, то ли надо было просто всех уволить и нанять новых. Правда, бывают и более драматичные ситуации. Например, был случай, когда за полгода, прошедшие после тренинга, все «отличники учебы» решительно поменяли место работы, а пришедшие на их место новички опять снизили показатели коллектива до прежнего дотренингового уровня. Случалось даже так, что после участия всего персонала компании за исключением генерального директора в тренинге по продажам и командообразованию, сплотившийся коллектив во главе с замдиректора в едином порыве уволился и создал конкурирующую организацию. Тренинг удался на славу, да только на славу какой-то другой компании. Как избежать таких ситуаций?

Чтобы обучение персонала дало ожидаемый эффект, необходимо, во-первых, своевременно, а во-вторых, грамотно встроить его в жизнь организации. Чтобы нагляднее представить все необходимые условия, мы используем модель «Треугольник эффективности обучения», в котором тремя ключевыми показателями являются потенциал сотрудников, контроль и мотивация. Если все три ключевых механизма отлажены, обучение приносит свои плоды по максимуму, то есть дает ожидаемую экономическую отдачу. Рассмотрим каждый из трех элементов подробнее.

Потенциал сотрудников — это показатель их способности к профессиональному росту. Сотрудник с хорошим потенциалом хочет и может активно двигаться от своего сегодняшнего профессионального уровня к уровню замечательного продавца. Под замечательным продавцом мы подразумеваем того, который получает удовольствие, помогая покупателям приобретать подходящие им товары и услуги, и того, которому нравится его товар. В идеале замечательному продавцу также нравится его компания, ему хочется профессионально расти, причем в плане навыков, а не только зарплаты. По сути, замечательный продавец — это человек личностно зрелый, имеющий устойчивое самоуважение и постоянно растущие запросы. Продавец с низким потенциалом, напротив, к покупателям относится как к досадной помехе, инициативу не проявляет, всегда чем-то недоволен в компании и не стремится в ней развиваться. Более подробно качества продавцов с высоким и низким потенциалом описаны в таблице «Как определить потенциал продавца».

Персонал с низким потенциалом — это не окончательный диагноз, а, скорее, прогноз. Если у вас нет возможности нанять других людей, значит, вам предстоит замотивировать на работу тех, кто уже есть. При этом начинать придется не с обучения, а с внимания к их нуждам и к установлению трудовой дисциплины, а неформальных лидеров, успешно подбивающих персонал на саботаж, придется либо привлечь на свою сторону, либо без сожалений уволить.

Контроль. Грустное наблюдение: сотрудники, качество работы которых никак не контролируется, могут снизить уровень качества до показателей, за которыми вас ждут убытки, а их — наказание. Поэтому не стоит пренебрегать контролем только потому, что вы верите, что все ваши сотрудники дорожат своей репутацией и штраф для них не так страшен, как потеря самоуважения от плохо выполненной работы. Отсутствие контроля нередко воспринимается сотрудниками как глубокое равнодушие к их успехам и трудностям, и даже как следствие ненужности и неважности выполняемого ими дела. Это пускает под откос всю трудовую дисциплину. Парадокс, но постоянный надзор под лозунгом «Знаю я вас, прохвостов!» эту трудовую дисциплину тоже уничтожает, так как снимает с сотрудников всякую ответственность. Контроль качества сервиса особенно необходим в сетях, где сервис напрямую не влияет на рост продаж, зато его отсутствие ведет за собой их падение. Например, клиенту магазина, входящего в состав сети, достаточно пару раз столкнуться с невнимательным к себе отношением, чтобы начать избегать посещения и других магазинов этой сети, да еще и всем знакомым отрекомендовать всю сеть крайне негативно. Вывод: контролировать сотрудников необходимо, но делать это нужно своевременно, в нужном месте и подходящим способом.

Говоря о контрольных мероприятиях после тренинга, мы имеем в виду, прежде всего, такие способы контроля как:

  • Наблюдение за работой сотрудника со стороны непосредственного руководителя и немедленная обратная связь о том, что необходимо изменить, какие навыки доработать;
  • послетренинговые занятия через 2-3 недели после обучения. Здесь вы можете проконтролировать, кто и в какой степени применял на практике полученные знания, и оценить результат обучения;
  • внешний контроль методом «тайного покупателя», который держит в тонусе и побуждает продавца работать качественно с каждым клиентом.

Вознаграждением сотрудника в этом случае может стать свобода от контроля сама по себе. Так в советские времена работникам, отличавшимся безупречностью, давали право самим до ОТК ставить на свою продукцию Знак Качества, и это считалось очень почетным.

Мотивация. Основная идея работы по этому блоку такова: зарплата и нематериальные виды поощрений должны находиться в четкой и понятной зависимости от объема продаж и\или качества сервиса. Хорошая работа замечается и вознаграждается — это понимание должно быть воспитано в продавцах уже на стадии внедрения контроля.

У каждого сотрудника должна быть четкая цепочка событий: работа по стандартам ведет к росту объема продаж, что, в свою очередь, обеспечивает рост зарплаты и других вознаграждений. Если эта цепочка где-то провисает или рвется, мотивация применять новые навыки падает. Если вознаграждения выдаются как аванс, а не как вознаграждение за определенный результат, они перестают быть положительными стимулами, и вам придется создавать систему отрицательных стимулов, то есть штрафов за невыполнение стандартов.

Очевидно, что контроль и мотивация работают в жесткой связке. Сотрудник, обученный новым навыкам, будет стремиться применять их, если:

1. Он в принципе стремится улучшить свое положение и повысить доход на данном рабочем месте;

2. Он хорошо понимает, выполнения каких стандартов от него требуют, и считает их выполнимыми и достойными;

3. Он работает в режиме постоянного ожидания возможного контроля;

4. Он уверен, что проверяющие его люди будут объективными, а вознаграждение или наказание — значительным и неотвратимым;

5. Он видит, что на фирме замечают и поощряют сотрудников всех уровней и направлений, чья работа соответствует заявленным стандартам и миссии компании;

6. Руководители всех рангов служат примером для рядовых сотрудников и также стремятся повышать свою квалификацию;

7. Руководители всех рангов демонстрируют тот же уровень внимания к нуждам своих сотрудников, какого ждут от сотрудников по отношению к клиентам.

Несмотря на повсеместные жалобы на падение уровня «качества молодых кадров», некоторые компании, активно принимающие на работу студентов, все-таки добиваются от них качественной работы. Добиваются за счет отбора по четко выработанным критериям, ясно обозначенным требованиям к работе (то есть стандартам), отлаженной системе обучения и аттестаций, а также благодаря корпоративной культуре, задающей и поддерживающей высокий уровень клиентоориентированного сервиса. Мы надеемся, что добьетесь этого результата и вы, и вдумчивое отслеживание составляющих «треугольника» вам в этом поможет.


Если у вас нет возможности нанять других людей, значит, вам предстоит замотивировать на работу тех, кто уже есть. При этом начинать придется не с обучения, а с внимания к их нуждам и к установлению трудовой дисциплины, а неформальных лидеров, успешно подбивающих персонал на саботаж, придется либо привлечь на свою сторону, либо без сожалений уволить

Если вознаграждения выдаются авансом, а не как вознаграждение за определенный результат, они перестают быть положительными стимулами, и вам придется создавать систему отрицательных стимулов

Деньги потрачены, тренинг состоялся, и продавцы утверждают, что узнали много нового. Но будут ли они применять полученные знания на рабочем месте? Что нужно сделать управленцу, чтобы качество сервиса…
5
1
Пожалуйста оцените статью
Выставка обуви Еврошуз

Материалы по теме

Лучший продавец: Надежда Безрученкова, Corsocomo

Надежда Безрученкова работает старшим продавцом смены в московском магазине CORSOCOMO на Комсомольском проспекте. Она — один из лучших продавцов сети и весьма чуткий собеседник. Эти два качества неотрывно связаны друг с другом, ведь главное профессиональное правило Надежды легко формулируется одним словом: «внимание». О том, какими еще принципами она руководствуется в любимой работе, Надежда рассказала журналу Shoes Report.

Температура дизайна, карты верности и муравейник в магазине

«Как организовать место продажи и как им управлять» – так назывался один из семинаров деловой программы, организованной для байеров во время презентации 11 российскими компаниями коллекций «весна – лето 2011» в турецком Белеке. Представители итальянской Академии дизайна Moda Pelle сделали обзор всех ключевых этапов открытия и работы магазина. Участников семинара познакомили с удачными и неудачными примерами оформления магазина в Найроби, Риме, Пизе, Веллингтоне и Венеци

Итоги июля: распродажи без остатков

Недавно завершился июль, оказавшийся не самым жарким месяцем этого лета, но парадоксально жарким с точки зрения продаж. Напомним, что все это время практически во всех магазинах шли масштабные распродажи.

Функциональный менеджмент

Автор книги Кадирбай Рятов долго время консультировал разные крупные компании и, как выпускник кафедры высшей алгебры и логики, подвергал все бизнес-процессы системному анализу. Из его опыта и наблюдений и родилась эта книга, с помощью которой автор хочет помочь руководителям упорядочить и упростить их работу, расставить по полочкам все, что влияет на результативность и эффективность организации. В деятельности любой организации рано или поздно наступает момент, когда развитие компании становится невозможным без развития ее руководителей и менеджеров. Именно в это непростое время и стоит обратиться к этой книге. В чем специфика: Автор описывает функциональную модель организации, деля ее на элементы (технологии, структура, персонал и т.д.) и подробно разбирая каждый из них. В книге много таблиц и схем, благодаря которым многие процессы становятся понятны даже непосвященному в менеджмент человеку. Купить книгу функциональный менеджмент

Реклама

Популярное

Реклама

При оформлении подписки вы будете еженедельно получать на свой e-mail новости и статьи об обувном бизнесе.
www.gore-tex.com

Наши партнеры

К началу