Rieker
Антикризисный план Б
30.06.2011 6722

Антикризисный план Б

Про нынешний кризис сказано и написано уже немало: кто виноват и как быть. Но чрезвычайно редки советы о том, как не попадаться на его удочку. Пока в атмосфере уныния все заняты спасением утопающих, оптимист Игорь Качалов, консультант по маркетингу и президент Агентства «Качалов и Коллеги», на форуме «Стратегические вызовы рынка товаров для дома в условиях кризиса» рассказывает, что обеспечивает полную боевую готовность перед любым кризисом. Варианты подготовки к кризису изучала Анна Комиссарова.

По его словам, нынешний кризис отнюдь не диковинка. Начиная с кризиса в Великобритании в 1825 году, сбои в экономике происходят в мире каждые 8-10 лет. С тех пор как механизм возникновения кризиса был описан еще Карлом Марксом, изменений не произошло. Последовательность такова: снижается реальный доход населения и падает покупательная способность - сокращается количество покупок на рынке – падают продажи и доходы b2c-компаний – сокращаются закупки от b2b-компаний на сырье и оборудование – сокращаются продукция и доходы b2c-компаний. Таким образом, главный вопрос антикризисного маркетинга – что делать, когда у потребителя становится меньше денег.

На случай большого и маленького кризиса всегда необходимо держать наготове Антикризисный план Б, который предписывает, что и как продавать в кризисной ситуации. Просчитать спрос на год вперед с учетом кризисного падения – высший пилотаж. Поэтому надо прогнозировать различные сценарии развития заранее. И когда некогда разрабатывать новую рекламную кампанию и снимать новый ролик, необходимо держать в запасе рекламный план и аварийные материалы. Должен быть заранее готов макет экономичной антикризисной упаковки и достигнута договоренность с заводом, который ее произведет. А то и с несколькими заводами, потому что неизвестно, какой из них разорится. То же самое касается плана по снижению издержек. Это может быть переезд в более дешевый офис, отправка части работников на аутсорсинг. Эти меры помогут компании выжить. Но чтобы использовать кризисную ситуацию для собственного роста, нужно быть готовым скорректировать предлагаемый клиенту ассортимент.

Самый простой принцип кризисного ассортимента – это снижение качества сырья, а также конечных товаров и услуг. Оно может принимать разные формы: йогурты могут стать более жидкими, салоны самолетов более плотными за счет уменьшения расстояния между креслами. Но это и самый большой риск, потому что так очень легко потерять доверие клиентов.

Хороший пример иммунитета во время российского кризиса 1998 года показала компания Nestle. Тогда доллар взлетел в четыре раза и во столько же раз упали доходы населения, а цена на кофе выросла в шесть раз. Когда кофейный рынок оказался в мертвой точке, продавала только одна компания Nestle. У нее заранее был наготове Антикризисный план Б. Вместо железных баночек кофе стал выпускаться в картонных коробках, которые были выше других банок и поэтому бросались в глаза на прилавках. Хотя визуально казалось, что кофе в картонных упаковках больше, чем в пятидесятиграммовых банках, на самом деле в них было на десять граммов меньше – всего сорок. Этот «недосып» был официальным – на коробках так и было написано: 40 граммов. Таким образом, компания Nestle снизила качество кофе и расходы на сырье на 20%, что позволило предложить рынку продукт в несколько раз дешевле самого дешевого конкурента – кофе Pele.

Игорь Качалов считает неподготовленность российских компаний к кризису следствием переходного возраста российской рыночной экономики. Вдохновленные ростом рынка и отсутствием ударов по голове компании не думали, что окажутся в луже. Именно поэтому западные опытные коллеги не воспринимают российский бизнес как конкурентоспособный на российском же рынке.

Отсутствие Плана Б – это далеко не единственное из слабых мест в организации российского бизнеса, считает Игорь Качалов. У нас непомерно высокие требования сотрудников к заработной плате в сочетании с низкой производительностью труда. Вместо одного работают два-четыре человека. Тем временем в европейских компаниях условия повышения эффективности устанавливаются уже в трудовом договоре. Эффективность продавцов измеряется путем деления размера продаж на квадратный метр торговой площади. То есть если продажи за каждый день с одного квадратного метра покрывают стоимость его аренды, то это значит, что продавец как минимум справляется со своей задачей. А если сотрудник не продает установленное количество товара при заявленной зарплате, то его просто увольняют. Увольняют и менеджера, который не составил или составил неправильно антикризисный план. Отсутствие опыта или незнание того, как повысить продажи, не освобождает от ответственности. «Уже написано много книг и проводится огромное количество различных тренингов и семинаров. Если бы российский бизнес был организован более жестко и четко, – говорит Качалов, – то, чтобы оправдать желаемый размер зарплаты, человек будет вынужден работать качественно и пойдет искать необходимую информацию для повышения собственной эффективности».

Про нынешний кризис сказано и написано уже немало: кто виноват и как быть. Но чрезвычайно редки советы о том, как не попадаться на его удочку. Пока в атмосфере уныния все заняты спасением утопающих,…
5
1
Пожалуйста оцените статью
Marco Opt

Материалы по теме

Аустаффинг-работа без штата

В непростые времена, когда затянувшийся экономический кризис негативно влияет на покупательскую способность, компании обувного ритейла вынуждены прилагать максимум усилий, чтобы оставаться на плаву. Один из способов оптимизации бизнес-процессов и уменьшения расходов является аутстаффинг.

Ресурсы Прометея

Когда у компании открывается магазин за магазином, рано или поздно (к пятому магазину совершенно точно) ее владельцу придется столкнуться с жизненно важной проблемой мотивации персонала. Когда у тебя один магазин, все продавцы на виду, и ты четко знаешь, кто и как работает, а кому нужно помочь. Но с ростом бизнеса поддерживать огонь энтузиазма становится труднее, и тогда факел передается менеджеру по персоналу, которого продавцы часто встречают в штыки. Как избежать конфликта и выстроить правильные отношения? Рекомендации компании Mercer Human Resource Consulting

Враг не пройдет! Противокражные системы для обувного ретейла

Согласно ежегодному исследованию The Global Retail Theft Barometer («Глобальный барометр воровства в ретейле»), обувь входит в топ-список самых часто воруемых товаров в рознице. Вычислить воришку еще на входе в магазин невозможно: статистические данные говорят о том, что социальный статус, возраст и пол нечистого на руку покупателя может быть самым разным. Как защитить свой магазин от злоумышленников и снизить потери от краж – знают эксперты Shoes Report.

Свой бизнес: Анатолий Левшин, магазины Caprice

Анатолий Петрович Левшин — владелец единственных в Москве фирменных магазинов Caprice и профессионал с опытом, который исчисляется десятилетиями. В конце июля под его руководством открылся четвертый столичный магазин Caprice, расположившийся на Ленинградском проспекте в сталинском доме №78, в двух шагах от метро «Сокол». Это открытие как всегда привлекло множество посетителей, которые охотно превращались в покупателей не без помощи акции «вторая пара бесплатно» и личного участия владельца магазина. Несмотря на праздничную суету, Shoes Report выяснил несколько важных принципов, которыми руководствуется Анатолий Петрович в обувном бизнесе.

Популярное

При оформлении подписки вы будете еженедельно получать на свой e-mail новости и статьи об обувном бизнесе.

К началу