Rieker
Caprice
Кадровый вопрос. Как выстроить в компании систему обучения сотрудников
02.07.2018 359

Кадровый вопрос. Как выстроить в компании систему обучения сотрудников

Век живи - век учись. Эта поговорка стара, как мир, но не теряет своей актуальности и в наши дни. Более того: сегодня обучение и повышение квалификации нужно, как воздух, любому специалисту – потому что все очень быстро меняется, едва обнародованная информация тут же устаревает, а новейшие технологии уже в день представления публике становятся вчерашним днем. В бизнесе обучение давно стало неотъемлемой частью деятельности многих компаний и входит в стратегию их развития, потому что все понимают: успех организации зависит от постоянного профессионального роста ее персонала. На обучающие программы, тренинги, семинары, конференции выделяются большие деньги, но как оценить эффективность этих вложений, понимают не все. О тонкостях внутреннего и внешнего обучения, о стандартах развития сотрудников, о нюансах оценки уровня их профессионализма и многом другом повествует бизнес-тренер, руководитель учебного центра компании «Сибирский берег» Константин Мальцев в своей книге «Ценный кадр. Как построить эффективную систему обучения в компании». Ее ценность в том, что она построена исключительно на опыте автора, за плечами которого более 250 проведенных корпоративных и открытых тренингов по продажам, ведению переговоров и навыкам руководителя.

Константин Мальцев. «Ценный кадр. Как построить эффективную систему обучения в компании». Москва: издательство «Альпина Паблишер», 2015. Константин Мальцев. «Ценный кадр. Как построить эффективную систему обучения в компании». Москва: издательство «Альпина Паблишер», 2015.

Считается, что процесс образования и профессионального обучения должен продолжаться на протяжении всей жизни человека, чтобы помочь ему адекватно реагировать на технологические и социальные изменения, полностью реализовать свой потенциал.

Кадры решают все

Каждый год руководители компаний принимают все более и более амбициозные планы по продажам (товаров или услуг) и захвату рынка. Отсутствие развития, по сути, означает стагнацию и обратный отсчет существования компании. В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков возможности компании постоянно повышать квалификацию своих работников – один из важнейших факторов долгосрочного успеха. Обучение трансформировалось в непрерывный процесс, в который вовлечены все сотрудники. Вопросы, чему, когда и как обучать персонал, должны закладываться в стратегию развития компании.

Забота о развитии персонала особенно важна в ситуации дефицита кадров, и лозунг «Кадры решают все» сейчас особенно актуален, с учетом демографической ситуации в России – уменьшением трудоспособного населения.

Привлекать или учить – этим вопросом задаются многие руководители. С одной стороны, если у компании есть средства, приобретение готового специалиста намного выгоднее, чем его подготовка с нуля. Но с другой – уровень стоящих перед бизнесом задач может требовать постоянного совершенствования даже от высококлассных специалистов, следовательно, придется уделять внимание обучению внутри компании. Привлекаемые со стороны спецы знают себе цену, ничем не обязаны очередному работодателю, поэтому с легкостью переходят к конкурентам. Сотрудник, обученный вами, хорошо знает специфику именно вашего бизнеса, имеет определенную «привязанность» к компании и коллективу, чему способствует грамотная политика удержания специалистов (если ее не будет, вы станете кузницей кадров для конкурентов) – условия для карьерного и профессионального роста.


Особенности обучения взрослых

Изменения на рынке происходят постоянно, а значит, менеджерам систематически нужно учиться и переучиваться самим и обучать своих подчиненных. При этом надо учитывать, что обучение взрослых имеет своих особенности. В педагогике даже есть особый раздел дидактики – андрагогика. Андрагогическая модель обучения предполагает, что обучающийся несет ответственность за определение области своего обучения, выбор методов, планирование сроков, а также за оценку результатов. Он выступает «основной движущей силой» обучения, а преподаватель играет роль координатора учебного процесса, «архитектора», создающего новые формы, методы и возможности.

Наиболее эффективны при обучении взрослых активные методы: презентации, семинары, бизнес-тренинги, деловые и ролевые игры, кейсы, дискуссии в малых группах, моделирование и выполнение проектов, обучение действием. В бизнес-образовании задача преподавателя – организовать учебный процесс так, чтобы слушатели становились «соавторами» собственного обучения.

Бизнес-образование отличается от традиционного академического подходами, методами и распределением ответственности за результат, а также мотивацией к обучению, которая у взрослых присутствует, а у детей и подростков, как правило, нет. Взрослые люди хотят учиться, если они видят необходимость обучения и возможность применения его результатов для улучшения своей деятельности.

При организации бизнес-обучения необходимо учитывать следующие особенности взрослых людей:

  •  осознанное отношение к процессу своего обучения;

  • потребность в самостоятельности;

  • потребность в осмысленности обучения (для решения важной проблемы и достижения конкретной цели), что обеспечивает мотивацию;

  • практическая направленность в отношении обучения, стремление к применению полученных знаний, умений и навыков;

  • наличие жизненного опыта – важного источника обучения;

  • влияние на процесс обучения профессиональных, социальных, бытовых и временных факторов.

Зрелый человек имеем множество семейных и социальных обязанностей, поэтому учится без отрыва от работы. Взрослые осваивают новые знания и навыки с разной скоростью, поэтому нуждаются в индивидуальном подходе.

Обучаем по аксиомам

Константин Мальцев выводит собственные правила - аксиомы, без которых невозможно построить систему обучения в компании.

Аксиома 1. Ответственность за развитие и формирование навыков несет сам сотрудник и его непосредственный руководитель.

Мотивация на развитие у человека либо есть, либо нет. Невозможно развиваться из-под палки, по приказу. В западном менеджменте в разделе «Развитие персонала» четко написано: развивать, обучать сотрудника возможно только тогда, когда сам сотрудник осознанно ХОЧЕТ этого.

Главное правило и главный инструмент руководителя в процессе развития сотрудника – собственный пример. На практике часто приходится сталкиваться с тем, что руководители не очень хотят развивать своих сотрудников. Основные причины:

  •  не знают, как развивать;

  • сами не развиваются и не понимают, зачем развивать кого-то;

  • испытывают страх перед более умным и развитым сотрудником;

  • испытывают страх перед тем, что делать и как именно работать с развитым сотрудником;

  • боятся того, что развитый сотрудник займет их место.

Аксиома 2. Для любой должности выполняемые задачи и, соответственно, знания и навыки, необходимые для выполнения этих задач, нужно распределять следующим образом:

  • Уровень Стандарт: знания и навыки, необходимые для решения 60% стандартных задач для этой должности.

  • Уровень Профессионал: знания и навыки, необходимые для решения 30% более сложных задач для этой должности.

  • Уровень Мастер: знания и навыки, необходимые для решения 10% самых сложных задач для этой должности.

Разные задачи требуют разной квалификации и делятся по степени сложности в соотношении 60:30:10. Рассмотрим эту систему на примере должности торгового представителя. Представьте, что вы – руководитель команды торговых представителей, в вашей зоне ответственности – 600 торговых точек, с которыми вы работаете. Всех ваших клиентов условно можно распределить на три группы:

  • 60% - это клиенты, которые берут товар регулярно, с ними выстроены нормальные взаимоотношения и для работы с ними требуются стандартные навыки;

  • 30% - это клиенты, с которыми время от времени возникают проблемные ситуации: они настаивают на дополнительных скидках и индивидуальных рекламных акциях, запрещают вам самостоятельно выставлять товар на полках, берут на реализацию только самый ходовой товар, отказываются от ассортимента. Для работы с ними требуются дополнительные знания и навыки;

  • 10% - это клиенты, требующие особого внимания и постоянно выставляющие какие-то условия. Для работы с ними требуется еще более высокий профессиональный уровень.

Для обслуживания всех этих клиентов вам потребуется команда торговых представителей, состоящая на 60% из сотрудников с квалификацией уровня Стандарт (4-5 человек), на 30% - уровня Профессионал (2-3 человека) и на 10% - уровня Мастер (1-2 человека). При этом важно понимать, что если вы будет загружать своего высококвалифицированного сотрудника, который должен решать самые сложные задачи, рутиной и работой с обычными клиентами, очень скоро ему это наскучит, и вы рискуете его потерять.

Аксиома 3. Необходимо обязательно оценивать развитие профессионализма сотрудников.

Для оценки применяются различные методы, их цель – выявить знания и навыки работников, что позволяет получить детальную, объективную и структурированную информацию о способностях персонала. Правильная оценка очень важна, так как ее критерии очень сильно влияют на мотивацию.


Элементы системы обучения

Любая система обучения в компании, независимо от ее особенностей, должна содержать в себе три важных элемента:

  1. Чему обучать сотрудников.

  2. Кто, как и как часто должен проводить обучение.

  3. Оценка знаний и навыков каждого сотрудника.

Все три элемента взаимосвязаны друг с другом, и если хотя бы один из них будет нарушен, то и вся система не будет работать должным образом.

Ключ к компетенции

В большинстве компаний для каждой должности прописывают не знания и навыки по уровням, а ключевые компетенции (круг порученных обязанностей, сфера ответственности), которыми должен обладать сотрудник. Практика показывает, что далеко не всегда сотрудники понимают, какие именно навыки им необходимо развивать применительно к конкретной компетенции.

Чтобы компетенции стали легче для восприятия и понятнее для развития, их можно расписать по индикаторам: что является нормой, что – недостатком, а что – избытком. Но эта форма также не всегда понятна и ясна. Поэтому Константин Мальцев предлагает записывать любую компетенцию в следующем виде:

Компетенция = Знания + Базовые навыки (Н1 + Н2)

+ Новые навыки (Н3 + Н4);

где

  • знания – знания в определенной области, относящиеся к этой компетенции;

  • базовые навыки – понятные навыки, с которыми сотрудник сталкивался ранее и должен уже владеть ими в совершенстве (как минимум на уровне осознанной компетентности);

  • новые навыки – понятные навыки, которые появились в этой компетенции.

Любая новая компетенция, по мнению автора, на 50-70% состоит из понятных базовых навыков, которыми сотрудник уже должен владеть. Такая разбивка компетенции дает возможность проанализировать, какими знаниями и навыками участники обучения уже владеют, а какие для них будут либо абсолютно новыми, либо находятся на уровне осознанной некомпетентности. Располагая этой информацией, тренер или отдел обучения может правильно выстроить обучающий материал.

Чему учить, кому учить

Когда вы определили, каким знаниям и навыкам (для каждой должности и по каждому уровню) надо обучать своих сотрудников, необходимо сделать следующее:

  • определить, какой объем знаний для выполнения рабочих обязанностей вы собираетесь дать своим сотрудникам, и в какой последовательности будете это делать;

  • подобрать или разработать технологии, по которым следует развивать каждый «понятный» навык;

  • определить, кто и как будет проводить обучение в классе;

  • определить, как часто проводить обучение в классе и на рабочем месте для сотрудников по каждой должности.

Любая компания, с одной стороны, хочет, чтобы ее сотрудники развивались, с другой - не готова слишком часто и надолго отрывать их от работы. Нужно искать компромисс, один из них – модульная система обучения. Каждый модуль должен состоять из 2-3 частей:

  1. Знания + технологии их усвоения.

  2. Навык + технология развития навыка.

  3. Практические задания на развитие навыка (их должно быть столько, чтобы каждый участник обучения 3-5 раз смог прямо на тренинге применить навык).

Лучше и эффективнее, если обучение сотрудников будет проводить не тренер со стороны, а их непосредственный руководитель. Обучение в классе должно чередоваться с обучением на рабочем месте, причем регулярность второго вида должна быть в 2-3 раза выше, чем первого.

Преимущества модульной системы обучения через непосредственных руководителей:

  • оперативность и своевременность обучения;

  • развитие навыков, необходимых для решения текущих бизнес-задач;

  • единство подхода в теории и на практике;

  • ответственность самого руководителя за результат обучения и формирование навыков;

  • прямое влияние на бизнес-результаты.

Как оценить уровень профессионализма

Оценить уровень профессионализма своих сотрудников – непростая задача. Чаще всего для этого проводят аттестацию персонала. При выборе методов ее проведения важно не упускать из вида ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для дальнейшего повышения их квалификации и продвижения. Процедура аттестации состоит из двух составляющих: оценка труда и оценка персонала.

Оценка труда - цель: сопоставить реальные содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми.

Оценка персонала – цель: изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, выявить уровень его потенциальных возможностей с точки зрения перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

В большинстве случаев компании оценивают как результаты труда, так и личные и деловые качества работников, влияющие на достижение этих результатов.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки персонала, основанные на исследовании личных качеств работника, и методы групповой оценки, основанные на сравнении эффективности работников внутри группы.

Наиболее распространенные методы оценки персонала:

1. Метод анкетирования.

2. Описательный метод оценки.

3. Метод классификации (основан на ранжировании аттестуемых работников по принципу от лучшего к худшему).

4. Рейтинг, или метод сравнения (основан на оценке соответствия работника занимаемой должности).

5. Метод оценки по «решающей» ситуации (применяется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными).

6. Метод рейтинговых поведенческих установок (основан на использовании «решающих» ситуаций, из которых выводятся требуемые от работника деловые и личные качества; дорогостоящий и трудоемкий метод оценки).

7. Метод шкалы наблюдения за поведением.

8. Метод анкет и сравнительных анкет.

9. Интервью (методика заимствована из социологии).

10. Метод «360 градусов оценки» (сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и подчиненными, результаты обрабатываются компьютером, чтобы сохранить анонимность; дает всестороннюю оценку аттестуемого).

11. Метод независимых судей.

12. Тестирование.

13. Метод центром оценки (обычно используется для оценки руководящих сотрудников).

14. Метод деловых игр.

15. Метод оценки достижения целей (метод управления посредством постановки целей).

16. Метод оценки на основе моделей компетентности.

Эта статья была опубликована в номере 134 печатной версии журнала.

Век живи - век учись. Эта поговорка стара, как мир, но не теряет своей актуальности и в наши дни.
5
1
Пожалуйста оцените статью
Marco

Материалы по теме

Как определить основные числовые показатели, чтобы розничный бизнес был эффективным и прибыльным

В эпоху массового помешательства на MBA и зарубежных форматах ведения бизнеса стало невероятно модно все считать. Мы считаем эффективность в любых ее проявлениях: конверсию, корреляцию, план продаж, окупаемость и финансовые взлеты и падения в связи сменяющейся экономической ситуацией в стране … Это большой шаг вперед - не просто жить сегодняшним днем бизнеса, а стараться просчитывать различные варианты, а значит - минимизировать риски. Однако, нередко встречается ситуация не столь радужная. То ли дело в нашем менталитете, то ли в силе привычки, но зачастую к методам больших цифр предприниматели обращаются не заранее, а в последнюю минуту, когда «Важно, срочно, горим!». Мы смотрим на ситуацию в бизнесе, видим, что что-то идет не так (продажи недостаточно хороши, поток клиентов уменьшился, конверсия и средний чек не устраивают) и понимаем необходимость перемен. Что менять нам понятно не всегда, потому начинаем перебирать все ключевые показатели и хаотично усиливать каждый из них. Эксперт SR – бизнес-тренер Кристина Войцеховская – рекомендует определить основные числовые показателя, которые сделают ваш бизнес успешным.

Как сократить товарный остаток на 40%

Российский стартап Aftetix предлагает решение по сокращению товарного остатка с помощью инновационной технологии, которая выявляет «проблемные» модели обуви в первый месяц продаж и гарантированно снижает сток в конце сезона на 30-40%.

Как использовать систему сбалансированных показателей

Кризис заставил меняться все бизнес-сообщество, и обувные компании не стали исключением. Вопрос в том, как меняться, чтобы достигать поставленных целей. Один из способов – построение BSC-системы сбалансированных показателей, отражающей сиюминутное положение компании и процент выполнения планов, а также мотивирующей персонал через привязку зарплаты к показателям. В этом случае собственник сможет понять, за что он платит зарплату, а работник в свою очередь будет знать, за что он ее получает и как ее заработать. Об особенностях построения системы сбалансированных показателей рассказывает ведущий консультант Fashion Consulting Group Галина Кравченко. 

Как быстро выявить и наградить лучшего продавца

Продавец — это лицо предприятия. Но как выявить самого эффективного продавца в вашей команде? Всегда ли количество заключенных сделок является самым важным критерием? И как наградить лучших, чтобы не вызвать зависти других и мотивировать всю команду? Об эффективных методах оценки персонала с точки зрения компании рассказывают эксперты BEITRAINING.

Гибкость графика

Кто-то из гуру менеджемента заметил, что самым эффективным лидером становится сейчас не самый сильный, а самый гибкий. Как применить этот тезис в практике работы? 

Популярное

При оформлении подписки вы будете еженедельно получать на свой e-mail новости и статьи об обувном бизнесе.

К началу