Rieker

Статьи об обувном бизнесе

Как быстро выявить и наградить лучшего продавца
20.12.2012 3784

Как быстро выявить и наградить лучшего продавца

Продавец — это лицо предприятия. Но как выявить самого эффективного продавца в вашей команде? Всегда ли количество заключенных сделок является самым важным критерием? И как наградить лучших, чтобы не вызвать зависти других и мотивировать всю команду? Об эффективных методах оценки персонала с точки зрения компании рассказывают эксперты BEITRAINING.

Когда календарный год подходит к концу, наступает время подведения итогов и составления планов на будущий год. Правильная оценка результатов работы и их анализ являются залогом эффективного планирования и помогают улучшить работу как отдельного человека, так и фирмы в целом, а значит, напрямую влияют на прибыль предприятия.

«Задача менеджера — регулярно оценивать и направлять своих сотрудников, — уверена Аня Пабст, руководитель российского отделения тренинговой компании BEI. — Статистика и выявление лучших нужны не для того, чтобы сотрудники стремились «пройти по головам» в погоне за поощрением, а для того, чтобы вовремя выявлять проблемы отдельного работника и помогать ему решить их».

Для того чтобы оценить работу своих сотрудников, руководителю или менеджеру отдела продаж нужно выработать систему количественных и качественных индикаторов. Конечно, лучше всего заняться этим до начала периода, в течение которого требуется оценить эффективность персонала, поскольку лучше заранее знать, на что обращать внимание и какую статистику вести. Так что в конце года лучше делать задел на следующий. Если такой системы разработано не было, а выявить и простимулировать лучших продавцов все равно хочется, придется иметь дело с теми показателями, которые у вас в наличии.

Последовательный мониторинг имеющихся данных — это второй этап оценки. В сфере торговли практически всегда имеется налаженная система ежедневных, еженедельных, ежемесячных и ежеквартальных отчетов, периодичность которой зависит от размеров и рода деятельности фирмы. Как правило, чем больше предприятие и его товарооборот, тем меньший временной отрезок отражается в отчете. В среднем ежемесячный отчет должен включать такие показатели, как план продаж (на какую сумму планируется продать), выручка (сколько продано в реальности), коэффициент обслуживания, средний чек и среднее количество единиц в чеке. В идеале дотошный менеджер должен каждый день обрабатывать следующие данные: выручку и какой процент она составляет от месячного плана, число посетителей, чеков и единиц проданного товара, а также сумму возврата.

Самый простой способ оценки продавца предполагает наличие сведений о количестве потенциальных клиентов, с которыми продавец провел переговоры, и количество завершенных сделок за тот же период времени. Тогда для расчета эффективности продавца менеджеру нужно поделить число завершенных сделок на количество потенциальных клиентов, с которыми продавец вступал в контакт, а затем умножить получившееся частное на 100%. (Например, продавец N за месяц контактировал со 150 клиентами, из них 15 купили товар, следовательно, его эффективность (коэффициент обслуживания) равна 10%.)

Другими количественными показателями могут служить также количество звонков, степень расширения клиентской базы, количество новых, постоянных и возвратных клиентов, средний чек и т. п. Однако учет только количественных показателей без оглядки на качественные может существенно повлиять на объективность оценки.

Эффектность не всегда эффективна

Лучший результат при оценке эффективности персонала дает комбинация количественных и качественных показателей. Ведь если использовать только приведенную выше формулу, можно промахнуться, сделав лучшим сотрудника, непрофессиональный натиск которого заставляет клиента сделать покупку и одновременно дать зарок никогда не иметь контактов не только с конкретным продавцом, но и фирмой в целом. Поэтому по возможности статистика должна учитывать количество повторных и/или постоянных клиентов, которые возвращаются к вам снова и снова.

Использование «голой» формулы без учета других показателей может обмануть вас еще в одном случае. Допустим, за соседним прилавком с продавцом N работает продавец M, который за тот же период времени пообщался всего с 80 клиентами, 10 из которых ушли от него, унося новые сапоги, тапочки или туфли. Согласно расчетам, эффективность этого сотрудника составит целых 12,5%, то есть на 7,5% больше, чем у общительного продавца N. Что же делать? Кто из них эффективнее? Ответить на этот вопрос поможет комбинация нескольких критериев оценки.

Так, нужно различать контакты с уже существующими, новыми и бывшими (сделавшими заказ два-три сезона назад) клиентами. Получить заказ, начав работать с незнакомыми людьми или контактами из базы данных, гораздо труднее и требует от сотрудника больших усилий, чем работа с постоянными клиентами. Поэтому, если формулы пришлись вам по вкусу, можно вычислить производственный рейтинг продавца, который отображает способность сотрудника сформировать клиентскую базу путем работы с потенциальным клиентом. Для этого нужно поделить количество повторно купивших клиентов на количество новых клиентов, а затем умножить получившееся число на 100%.

Подобным методом вычисляется и так называемый статусный рейтинг, который показывает способность сотрудника сформировать собственную базу постоянных клиентов. Для этого мы делим количество постоянных (регулярно покупающих) клиентов на количество новых клиентов и опять же умножаем на 100%. Получившиеся данные можно считать эффективными только с учетом такого важного показателя, как средний чек: ведь десять пар проданных тапочек все равно будут стоить дешевле, чем одна пара итальянских сапог новой модели.

Когда количество переходит в качество

Качественные показатели — столь же необходимый инструмент оценки персонала, как и показатели количественные. К качественным показателям относят качество работы с клиентами (хорошее подспорье — отзывы покупателей), работу с документацией, уменьшение количества рекламаций, уровень самоорганизации сотрудников, ответственность, пунктуальность, а также коммуникацию внутри команды. Открытая реакция на перемены, применение профессиональных знаний, готовность повышать квалификацию, умение общаться с трудными клиентами — все эти данные непросто перевести в цифры, но и не учесть нельзя.

Если в течение года ваша фирма пережила такое полезное, но весьма стрессовое событие, как участие в выставке, у вас есть хороший шанс оценить ваших сотрудников на всех ее этапах при подготовке, участии в выставке, оценке результатов — когда от всех работников требуется максимум упорства и старания. Поведение сотрудников в подобной «стрессовой» ситуации эффективно выявляет их сильные и слабые стороны. Здесь задействуются как количественные (новые деловые партнеры, количество проданных единиц товара), так и качественные (коммуникация с администрацией выставки, способность отличить потенциальных клиентов от праздно интересующихся, разрешение конфликтных ситуаций) показатели.

При оценке качественных показателей сложно соблюсти объективность. Взаимоотношения внутри команды, самоорганизация, ответственность — все эти качества сотрудников в глазах менеджера часто формируются в зависимости от его отношения к людям. «Самодисциплина и самоанализ — это то, без чего нельзя обойтись хорошему менеджеру, — считает Аня Пабст. — От качеств руководителя и его умения работать с подчиненными часто зависит успех предприятия в целом».

Оценивая эффективность персонала, не стоит забывать о том, что не все сотрудники пришли работать к вам одновременно. Новый сотрудник, который только осваивается на рабочем месте, гарантированно не сможет быстро достичь результатов старожила, который работает с постоянной клиентской базой и знает все о специфике деятельности вашего предприятия.

Период наставничества, когда новый работник осваивается в коллективе и включается в работу, длится в среднем 60 дней. Когда он заканчивается, освоившийся в новой среде сотрудник работает все более эффективно. Это первая часть цикла производительности, ритм которого индивидуален для каждого человека, при этом периодичность может составлять от 9 до 17 месяцев. Средний и наиболее распространенный показатель — один календарный год.

Во второй фазе сотрудники достигают самого высокого уровня производительности и уверены в себе. Затем наступает третья часть цикла, которая характеризуется снижением производительности. Причины этого возникают еще во второй, успешной фазе. По разным причинам в рабочем процессе возникают критические, непродуктивные моменты, которые характеризуются снижением производительности и часто влекут за собой потерю уверенности в себе и даже мысли об увольнении.

Таким образом, в течение года каждый из ваших сотрудников может пережить падение уровня производительности, и совсем не обязательно, что его производственный цикл совпадет с календарным годом и периодом, за который вы намерены выбрать самого эффективного работника.

Раздача слонов

Поощрение выявленных передовиков производства — задача хоть и приятная, но лишь чуть менее сложная, чем, собственно, процесс оценки эффективности персонала. Главное, чтобы праздничная «раздача слонов» послужила сплочению и мотивации сотрудников, а не посеяла в коллективе раздор. Возможно, в конце года поощрить стоит нескольких человек — «лучшего ветерана» и «лучшего новичка», а еще выбрать тайным голосованием лучшего сотрудника, которого таковым считают сами работники вашего предприятия.

Бонусы к фиксированной оплате труда — хороший способ поощрения. В этом случае сотрудник материально заинтересован в эффективной работе, ведь от его производительности зависит размер премии, но одновременно менее подвержен стрессу, поскольку знает, что часть зарплаты фиксирована и при неблагоприятных обстоятельствах он не останется на голодном пайке.

Не стоит забывать и о пользе нематериальных знаков внимания — поздравления перед коллективом, вручения грамоты или шуточного приза в виде воздушного шара, огромной картонной банкноты или памятного сувенира. Многие люди дольше помнят именно такие поощрения, становясь еще более лояльными к вашей фирме.

Мотивированный и уверенный в себе и собственном предприятии сотрудник — мечта любого руководителя, для достижения которой требуются усилия всех сторон. Прозрачные и эффективные методы оценки персонала составляют важную часть этих усилий и могут многое рассказать не только о сотрудниках предприятия, но и о ваших способностях руководителя.

Продавец — это лицо предприятия. Но как выявить самого эффективного продавца в вашей команде? Всегда ли количество заключенных сделок является самым важным критерием? И как наградить лучших,…
3.44
5
1
2
Пожалуйста оцените статью
Выставка обуви Еврошуз

Материалы по теме

Продажи обуви и аксессуаров: эффективные приемы деловой риторики

Какие речевые модули - эффективны при общении с потенциальными и действующими клиентами салонов обуви, а какие – нет, знает бизнес-консультант Анна Бочарова.

Аустаффинг-работа без штата

В непростые времена, когда затянувшийся экономический кризис негативно влияет на покупательскую способность, компании обувного ритейла вынуждены прилагать максимум усилий, чтобы оставаться на плаву. Один из способов оптимизации бизнес-процессов и уменьшения расходов является аутстаффинг.

Выжми из персонала все! Мотивация продавцов в розничном магазине.

Авторы книги смотрят на проблему управления персоналом очень трезво. По их справедливому замечанию, продавец — не собственник бизнеса, он никогда не будет относиться к своей работе так, как относится к ней владелец магазина. И владелец магазина должен как можно скорее снять розовые очки и перестать тратить время и деньги на свои попытки отнестись к персоналу «по-человечески». Нет, разумеется, душевное отношение весьма полезно, но не стоит забывать о таких мерах, как немедленное увольнение, штрафы и систематический подход к оценке производительности. В книге рассказано о том, как «выдавить из себя раба» персонала и стать истинным руководителем. Как понять, кто работает, а кто лишь делает вид. Как найти хороших сотрудников, как выстроить систему управления продажами и какие способы мотивации использовать для того, чтобы продавцы выкладывались по полной. В чем специфика: книга написана с позиции собственника бизнеса, и каждое слово вызывает желание активно кивать, вздыхать и соглашаться, а каждая глава вскрывает и лечит очередную боль бизнесмена. Купить книгу "Выжми из персонала все!"

Круговорот долгов в природе

Ни у одного народа вера в бессмертие не была так сильна, как у кельтов. У них можно было занимать деньги, с тем, чтобы возвратить их в ином мире. В России все гораздо строже, и если задолженность клиентов-заказчиков растет, то поставщики стремятся вернуть ее как можно быстрее. Об особенностях работы с дебиторской задолженностью торговых компаний рассказывает генеральный директор компании «Розничные решения» Алексей Баранов. 

Враг не пройдет! Противокражные системы для обувного ретейла

Согласно ежегодному исследованию The Global Retail Theft Barometer («Глобальный барометр воровства в ретейле»), обувь входит в топ-список самых часто воруемых товаров в рознице. Вычислить воришку еще на входе в магазин невозможно: статистические данные говорят о том, что социальный статус, возраст и пол нечистого на руку покупателя может быть самым разным. Как защитить свой магазин от злоумышленников и снизить потери от краж – знают эксперты Shoes Report.

Реклама

Популярное

Реклама

При оформлении подписки вы будете еженедельно получать на свой e-mail новости и статьи об обувном бизнесе.
www.gore-tex.com

К началу