Персонал "Эконики": Стратегия выгодных инвестиций

Самым ценным активом во время кризиса становятся человеческие ресурсы компании. О том, как работает с персоналом одна из крупнейших обувных сетей России, рассказывает директор по персоналу и организационному развитию компании «ЭКОНИКА» Алла Бедненко

– Пользуетесь ли вы услугами рекрутинговых агентств при поиске продавцов или у вас своя собственная служба поиска?

– Мы используем все возможные и самые современные способы привлечения кандидатов. Сейчас наш отдел подбора персонала стал настолько профессиональным, что практически все вакансии мы закрываем собственными силами, причем делаем это быстрее и качественнее рекрутинговых агентств. К помощи агентств мы прибегаем в тех случаях, когда нам нужно найти персонал в отдаленных регионах, но при этом всегда ведем параллельный поиск собственными силами.

– Как вы определяете, что человек вам подходит, что он станет успешным членом команды?

– Еще до начала поиска сотрудника на любую должность мы прописываем все компетенции, которыми он должен обладать, описываем требования к его квалификации и его личным качествам. Дальше уже в процессе собеседования мы не только беседуем о профессиональном опыте кандидата, но и с помощью специальных «кейсовых» вопросов определяем степень развития у кандидата тех или иных навыков. Кроме того, мы используем при подборе и технику психолингвистического интервью.

Самое главное для нас – понять мотивацию кандидата и его потенциал. Нам важны не столько прошлые заслуги кандидата, сколько то, как кандидат сможет проявить себя на новом месте. Для меня самым главным сигналом мотивированности кандидата является то, как он рассказывает о своей работе. Мотивированного профессионала видно невооруженным взглядом, он всегда очень увлеченно и с энтузиазмом рассказывает о своей работе, задает вопросы потенциальному работодателю, у него банально горят глаза. И это самое главное, ведь такой человек, даже если у него не хватает каких-то знаний и навыков, всегда готов учиться и развиваться в своей профессии.

– Как вы растите профессионалов: каким образом у вас построена система адаптации новых продавцов в магазине, используете ли вы практику наставничества?

– Каждый новый потенциальный сотрудник кроме собеседования в департаменте персонала проходит пробную стажировку в магазине. Она нужна для того, чтобы и компания, и будущий сотрудник приняли окончательное решение о том, что они подходят друг другу. Если согласие достигнуто, то мы приглашаем сотрудника для оформления бессрочного трудового договора и вручаем ему нашу «Папку новичка», в которой собрана полная информация о корпоративном кодексе поведения, стандарты работы, а также учебное пособие для сотрудников розничной сети «Азбука продавца-консультанта». Уже в течение первой недели работы сотрудник попадает к нам на первую ступень обучения WELCOME, где тренинг-менеджеры знакомят его с историей компании и дают базовые знания о технике продаж. Да, мы используем и систему наставничества для новичков. Наставниками обычно работают либо менеджеры смен в магазинах, либо старшие продавцы-консультанты.

– Есть ли у вас корпоративный учебный центр или в основе стажировки и e-learning?
– Корпоративный учебный центр в компании существует с 2000 года. Обучение трехступенчатое. Каждая ступень завершается небольшим экзаменом: если он сдается успешно, то сотрудник повышает свою квалификационную категорию и постоянную часть вознаграждения. Кроме того, в компании есть достаточно подробный учебник для торгового персонала – «Азбука продавца-консультанта», где собраны ответы на самые частые вопросы. Обучение в корпоративном учебном центре органично дополняется механизмом стажировок и наставничеством.

– Какие качества считаете важнейшими для продавцов? Меняются ли требования сейчас к ним? Если да, то почему?

– Как ни банально это прозвучит, главное – изначально позитивная установка на взаимодействие с людьми. Чтобы быть успешным продавцом, надо любить людей, принимать каждого человека таким, как он есть, уметь найти к нему персональный подход. Второе – это оптимизм, умение быть в хорошем настроении в любой ситуации. И это дорогого стоит.

Фальшивую улыбку, сквозь зубы сказанное приветствие и желание продавца продать товар любой ценой покупатель, как правило, очень тонко чувствует. И безупречное знание своей продукции не заменит искреннего желания продавца помочь любому клиенту сделать правильный выбор. Всему остальному сотрудника можно научить, но нельзя «заставить» продавца улыбаться и любить своего покупателя.

К сожалению, сейчас многие люди считают профессию продавца временной, не требующей особых знаний и навыков, а бурное развитие ретейла в России и нехватка предложения на рынке труда заставляли работодателей снижать порог при подборе персонала. Сейчас ситуация на рынке труда изменилась в пользу работодателя: количество предложения вакансий на рынке труда резко сократилось. В то же время потребительский спрос снижается, и большинство работодателей повышает требования к кандидатам. Это связано с тем, что большинство компаний понимают: чтобы покупатель «проголосовал своим кошельком» за них, придется приложить существенно большие усилия, чем раньше. Поэтому улучшение сервиса – ключевая задача многих компаний во время кризиса.

– Каких знаний, умений, навыков обычно не хватает продавцам? Что вы делаете для того, чтобы развивать их?

– Как правило, не хватает именно навыков эффективного общения. Если ассортимент и специальные свойства продукта можно изучить быстро, то умение взаимодействовать с клиентами так, чтобы общение приводило к взаимовыгодному для клиента и продавца результату, – это уже искусство. И учиться этому можно всю жизнь. Мы развиваем эту компетенцию у наших продавцов на многоступенчатых тренингах продаж, организуем обмен опытом между сотрудниками в рамках обсуждения различных кейсовых заданий, а также выпускаем специальный глянцевый журнал для торгового персонала, в котором понятным и доступным языком доносим до сотрудников наши советы, посвященные технологии продаж, а также предлагаем лучшим продавцам через журнал поделиться своим опытом с коллегами.

Ежегодно мы проводим оценку торгового персонала с помощью кейсов. Разбирая их, сотрудники обмениваются опытом и подсказывают друг другу лучший способ разрешения конфликта, лучший способ аргументации клиенту на то или иное возражение.

С 2009 года мы запускаем новый формат обмена опыта между сотрудниками через корпоративный портал.

Ну и, конечно, широко используется механизм ротации более опытных продавцов-консультантов для обмена опытом как в новые магазины нашей сети, так и в те торговые объекты, эффективность работы которых компания считает необходимым повысить.

– Как вы учите продавцов своих региональных магазинов – приезжаете к ним или приглашаете в Москву?

– Тренинг-менеджеры нашего учебного центра сами выезжают в филиалы – у них достаточно напряженный график работы. Причем мы учим и собственный персонал, и персонал наших партнеров-франчайзи. Обычно мы планируем программы обучения на год.

– «ЭКОНИКА» – один из лидеров обувного рынка. Каким образом вы понимаете лидерство внутри компании, в управлении, в корпоративной культуре?
– Как известно, формы лидерства и лидеры бывают разными, в том числе и разрушительными, если вспомнить многих печально известных политиков и глав государств. В «ЭКОНИКЕ» лидерство построено прежде всего на базе традиционных российских ценностей, добре, развитии лучших человеческих качеств, на «мы-чувстве» и самосовершенствовании. Каждый человек, работающий у нас, может быть уверен в том, что к его мнению прислушаются, инициативу поддержат и отметят. И, что немаловажно, компания готова прощать сотрудникам их ошибки, если сами сотрудники готовы их признать и работать дальше над собственным развитием.

Реклама

Реклама ООО "Глобал Шуз" ИНН 7710961530 erid: LjN8JzKPK

– Как построена система мотивации продавцов?

– Система мотивации продавцов у нас построена на пяти основных KPI должности. Мы стимулируем персонал как по результатам индивидуальных продаж, так и по достигнутому за определенный период времени командному результату магазина. Безусловно, в структуре премии продавца значительный вес имеет качественное обслуживание наших клиентов. Немаловажно для нас и поддержание стандартов в наших магазинах.

Мы используем и методы нематериальной мотивации. Ежемесячно в компании выбираются лучшие продавцы-консультанты, на виртуальный счет которых начисляется определенное количество баллов. Накопив определенное число призовых баллов, сотрудник может обменять их на желаемый предмет из «меню призов». Ежегодно мы проводим конкурсы «Лучший продавец-консультант года» и «Лучший дебют года», победители награждаются поездками за рубеж.

– Существует ли возрастной ценз на прием на работу в «ЭКОНИКУ»?

– Как такового его нет. Некие ограничения связаны скорее с тем, что работа продавца-консультанта достаточно тяжелая, не всем состояние здоровья позволяет проводить целый день на ногах. Существуют у нас и стандарты внешнего вида для торгового персонала, мы хотим, чтобы наши продавцы были аккуратными и ухоженными, чтобы на них было приятно посмотреть. Ведь каждый наш продавец – это лицо компании. Кроме того, часто наши «взрослые» клиенты гораздо больше склонны доверять советам, полученным от своего продавца-ровесника.

– Какие возможности для карьерного роста есть в компании?

– Мы назначаем 95% наших управляющих магазинами из внутреннего кадрового резерва, который формируется в соответствии с результатами оценки персонала. К каждому резервисту прикрепляется наставник из числа менеджеров, для всех резервистов мы проводим обучающие курсы. И это не предел. Почти все наши территориальные розничные директора «выросли» внутри компании, так же, как и топ-менеджеры. У нас есть примеры карьерного роста внутри компании от продавца до директора сектора, от рядового менеджера коммерческого отдела до директора по розничным продажам, от директора салона до генерального директора компании. Если сотрудник работает добросовестно и с полной самоотдачей, то он не останется незамеченным в нашей компании. Недаром нашу кадровую стратегию мы называем стратегией «выгодной инвестиции», инвестицией в своих сотрудников. И наши сотрудники для нас – это не ресурс, а наш капитал.

– Какие принципы формирования команды вы считаете основными?

– В моем понимании сформировавшаяся команда – это когда в общем-то очень разные по своим личным качествам люди, объединенные в некую социальную группу, начинают «смотреть в одном направлении». Цели группы при этом воспринимаются каждым участником как более ценные, чем личные цели (приоритет групповых целей над личными).

И при этом группа людей становится командой тогда, когда результат работы группы начинает в разы превосходить те индивидуальные результаты, которые данные люди достигли бы в отдельности. Еще одна особенность полноценной команды: в команде у каждого человека своя роль, каждый человек является самоценным и уникальным, никто из членов команды не должен претендовать на то, чтобы разрушить или изменить индивидуальность другого человека.

– Как вы считаете, что можно сделать, чтобы профессия продавцов превратилась из способа подработки для студентов в высококачественную сервисную службу? – На мой взгляд, начать надо с того, чтобы сменить саму установку в компаниях по отношению к профессии продавца как к «низшему звену» и «черной кости». Ведь в конечном итоге, если разобраться, то зарплату всей компании платит продавец. А продавцу – клиент. Поэтому продавец – ключевое звено в компании.

– Как вы уменьшаете текучку кадров?

– Мы для себя ставим задачу снижения текучести немного иначе. Во-первых, мы не меряем «общую температуру по больнице», нас волнует в первую очередь текучесть нашего «человеческого капитала», то есть тех сотрудников, которые являются костяком компании и в сохранении которых мы заинтересованы. Так, по результатам 2008 года, у нас годовой показатель текучести среди продавцов-консультантов высшей категории составил менее 2% по году. А основная текучесть пришлась на менее квалифицированный и, следовательно, менее ценный для компании ресурс. Для нашей компании снижение текучести не является самоцелью, мы сами заинтересованы, особенно в период кризиса, в замене низкоэффективного персонала на персонал с высокой производительностью труда. Система мотивации (материальной и нематериальной) в нашей компании построена таким образом, что мы удерживаем в компании именно высокорезультативных сотрудников. Тот, кто работает с полной самоотдачей, всегда получит достойную заработную плату, которая будет выше среднего по рынку труда, дополнительные бонусы и продвижение по карьерной лестнице. Те сотрудники, которые не готовы напряженно трудиться и добиваться лучших результатов, у нас просто не приживаются. Поэтому текучесть по данной группе сотрудников нас не очень беспокоит.

Но чтобы удержать наш ключевой персонал, мы регулярно изучаем причины увольнений сотрудников, уровень удовлетворенности через проведение корпоративных опросов и по результатам исследований стараемся принимать профилактические меры по удержанию сотрудников.

– Какие задачи перед вами как перед HR-директором сейчас стоят?

– Главная задача, которая сейчас стоит перед нашей службой, – это повышение эффективности работы персонала и мотивация персонала на достижение целей компании. Тесно связана с предыдущими задачами и задача повышения качества обслуживания наших клиентов. И, безусловно, в период кризиса очень важными становятся для нас корпоративные коммуникации. Ведь сейчас очень важно донести до каждого сотрудника, какие требования к каждому из них предъявляет компания и что каждый должен сделать на своем рабочем месте, чтобы не только не выйти из кризиса без потерь для компании, но и получить дополнительные преимущества.

И еще важно помнить о том, что чем больше компания инвестировала в своих сотрудников в «хорошие» времена, тем больше рисков в кризисное время эти инвестиции потерять. Поэтому передо мной стоит также задача сохранения в компании ключевых сотрудников, которые являются костяком компании и ее кадровым резервом.