Rieker

Статьи об обувном бизнесе

Правила работы с персоналом
22.04.2015 4464

Правила работы с персоналом

Текучка кадров в ретейле — неизбежность. А в условиях кризиса и падении покупательского трафика она увеличивается в арифметической прогрессии. Но успех вашего бизнеса сегодня как никогда ранее зависит от мастерства вашего персонала. Как наладить работу в команде и не терять прибыль по вине продавцов? Попробуем разобраться.

Эксперты Shoes Report

Денис Подольский и Дмитрий Колодник – бизнесмены, бизнес-тренеры, консультанты, авторы книг «Розничный магазин: как удворить продажи» и «Выжми из персонала все! Мотивация продавцов в розничном магазине». Сторонники практической модели обучения. Учились у ведущих экспертов по маркетингу и продажам России и мира: Дэна Кеннеди, Тони Роббинса, Андрея Парабеллума и других.

Вспомните ситуацию, когда у вас работает продавец, которого вы хотите уводить. Какая первая мысль возникает у вас в голове? Особенно если у вас работает мало продавцов и заменить его не кем. Первое о чем вы думаете: «Кто же работать будет?». Новичка обучать нужно, пока втянется, да и будет ли новый лучше? И каждый раз одно и тоже. Пока ваше терпение не закончится либо это незаменимый, по вашему мнению, продавец не уйдет сам.

Однако вряд ли вы считали, сколько денег вы теряете. Обычно после таких подсчетов у многих открываются глаза, и желание распрощаться с продавцом, мешающим вам зарабатывать деньги, приводит к незамедлительному его увольнению.

Давайте разберем простой пример:

1 миллион рублей — ежемесячная выручка вашего магазина.

100% — наценка.

4 – количество продавцов.

Разбиваем выручку на всех продавцов и получаем по 250 тысяч на каждого. Плохо работающий, не имеющий желание продавать, не умеющий качественно работать с клиентом продавец продает в среднем 15­–50% меньше возможного максимума.

Давайте представим наименее критичный для вас случай. Допустим, у вас работает продавец, который продает всего на 15% меньше остальных.

15% от 250 000 = 37 500 рублей выручки ежемесячно.

Теперь уберем себестоимость 37 500/2 и получим 18 750 рублей прибыли с продаж, которая просто не зарабатывается, и для этого не нужно приводить больше покупателей в магазин и вкладываться в маркетинг.

Теперь посчитайте эту цифру за год! А если это не один продавец, а два или три?

Сколько вы теряете денег ежемесячно и в год просто потому, что ваши продавцы не хотят и не умеют работать. А если действия ваших продавцов

напрямую противоречат вашим целям, а именно зарабатывать деньги, тогда зачем вам нужно такое сотрудничество? При таком положении дел достижение ваших результатов становится под вопросом.

Для того чтобы понять, в каком состоянии находится система управления и работы с продавцами, пройдите небольшой тест.

«Оценка эффективности системы управления продавцами»

За каждый ответ «а» поставьте себе 1 балл, «в» – 2, «с» – 3, в – 4 балла.

1. Ваш личный уровень как продавца?

а) Нет опыта в продажах.

в) Читал книги по продажам, очень мало опыта.

с) Сам работал продавцом, неплохо продаю.

d) Отличный продавец, периодически прохожу обучение (тренинги и семинары).

2. Как происходит обучение нового продавца?

а) Провожу только инструктаж (где что лежит), но обучение именно продажам не происходит.

в) Устно рассказываю, как работать в магазине и как продавать наш товар.

с) Обучение происходит по инструкциям и скриптам, и этим занимаюсь лично я.

d) Обучение осуществляется по инструкциям и скриптам, плюс практическое обучение, которым занимается отдельный сотрудник.

3. Как выстроена система обучения продавцов в магазине?

а) Никак не выстроена. Продавца обучили при приеме на работу, и все.

в) Собрание, на которых мы разбираем, кто как отработал, что получается, что нет.

с) Иногда отправляю на тренинги и семинары.

d) Выстроена система обучения, начиная с индивидуальной работой и заканчивая повышением знаний и навыков на семинарах и тренингах.

4. Как контролируется работа продавцов?

а) Никак, редко бываю в магазине, все идет само собой.

в) Контролируется только мной, в то время когда я нахожусь в магазине.

с) Есть старший продавец (администратор, супервайзер), который всегда за всем смотрит.

d) Тотальная система контроля: счетчики, камеры, старший продавец (администратор, супервайзер), по каждому продавцу выведены показатели эффективности его работы плюс система контроля старшего продавца (администратора, супервайзера).

5. Какова система начисления заработной платы?

а) Оклад.

в) Оклад + процент от продаж.

с) Оклад + процент от продаж, зависящий от выполнения плана.

d) Оклад + процент, зависящий от выполнения плана, плюс дополнительные показатели эффективности, влияющие на зарплату продавца.

6. Много ли времени вы тратите на работу с продавцами?

а) Только когда нанимаю нового.

в) Периодически, постоянно объясняю, что и как нужно делать.

с) Немного, даю инструкции и скрипты, а потом только контролирую.

d) Нисколько, за меня это делает квалифицированный сотрудник, который занимается управлением продавцами.

7. Можете ли вы не раздумывая уволить продавца?

а) Нет, некому будет работать.

в) Да, но тогда придется самому работать вместо него и менять смены, просить выйти другого.

с) Да, но придется меня смены и перекраивать графики работы продавцов; оставшиеся продавцы будут много работать, но мне не придется работать вместо них.

d) Да, легко, для меня это не составляет трудности, в штате есть сотрудник, в обязанности которого входит подмена продавца в случае его не выхода на работу на то время, на которое потребуется.

8. Как в общем вы оценивается эффективность работы ваших продавцов?

а) Не умеют продавать.

в) Не хотят работать, работают хорошо, только в моем присутствии.

с) Не с каждым клиентом работают на 100%, «встречают по одежке».

d) Работают с каждым клиентом и выкладываются на 100% независимо от того, какой перед ними покупатель.

9. Какие требования вы предъявляете к кандидатам при выборе продавца во время собеседования?

а) Принимаем любого, лишь бы хоть кто-нибудь работал в магазине.

в) Не предъявляем жестких требований, поскольку к нам на собеседование приходит мало кандидатов.

с) Берем продавцов только с опытом, чтобы не тратить время на обучение, только в исключительных случаях принимаем без опыта.

d) У нас жесткач система отбора кандидатов, мы отбираем только тех, кто подходит нам по определенным критериям, нам не важен опыт, поскольку у нас есть система обучения, позволяющая обучать абсолютно не имеющих опыта в продажаъ кандидатов.

10. Производите ли вы замер показателей эффективности работы ваших продавцов?

а) Не представляю, что это за показатели.

б) Знаю, что это за показатели, но ничего не отслеживаю.

в) Иногда отслеживаю некоторые показатели, но непостоянно.

d) Существует ряд показателей, которые мы регулярно замеряем и согласно этим данным оцениваем эффективность работы продавца.

Итог.

До 15 баллов.

Вы сильно зависите от ваших продавцов, и, как только с кем-нибудь из них что-нибудь происходит, ваши продажи заметно снижаются. Вы не можете оценивать их работу, поскольку крайне слабо контролируете сам процесс продаж, который сильно зависит от первоначальных навыков ваших продавцов.

Вам необходимо срочно внедрять основные элементы систематизации работа продавцов.

15 – 25 баллов.

Вы уже внедряете некоторые работающие элементы мотивации продавцов и получаете определенные результаты. Однако все очень сильно завязано на вас лично, работа ваших продавцов слабо регламентирована.

Ва необходимо уделить больше времени написанию скриптов, инструкции, регламентов. Если над этим поработать тщательнее, ваши продавцы заработают вам значительно больше денег и будут тратить значительно меньше вашего времени.

25 – 35 баллов.

Вы уже применяете подавляющее большинство технологий, позволяющих вам тратить меньше своего времени на рутину, связанную с продавцами. Вы в меньшей степени подвержены рискам снижения продаж из-за некомпетентности продавцов. Однако у вас еще есть где развернуться.

Основные технологии у вас, скорее всего, уже внедрены, но для того, чтобы наладить эту систему, многого не хватает. Проработайте все мелочи, соберите из «существующих кусков» всю картину и доработайте недостающие элементы. Передайте работу в руки другого вашего подчиненного, наймите для данных целей человека, который будет этим заниматься.

Более 35 баллов.

Вас можно поздравить – вы применяете большую часть технологий, которая позволяет вам чувствовать себя уверенно. У вас есть хоршо проработанная система, делающая вас практически неуязвимым.

Рекомендация следующая: не останавливайтесь на достигнутом, продолжайте экспериментировать, и внедряйте новые элементы обучения, контроля, мотивации, управления продавцов.

Самое главное – снимите с себя абсолютно всю работу, связанную с продавцами.

Кто виноват и что делать?

С первым мы более или менее разобрались – в большинстве случаев, плохая работа продавцов – вина хозяина бизнеса. Если при прохождении теста вы набрали не самое большое количество баллов, пересмотрите свою тактику работы с персоналом.

1. Снимите корону со звездных продавцов.

Первое – почему продавец считает себя звездой? У него значительно выше продажи, чем у остальных служащих? Следующий вопрос: почему у остальных продавцов продажи ниже? Может, стоит обучить других до его уровня, а если не получается, тогда найти новых, более достойных для работы в вашем магазине. Вы только выиграете, поскольку все будут продавать больше денег, и звездность пройдет сама.

Второе – возможно, продавец выполняет какие-то другие дополнительные обязанности, решает дополнительные задачи, которые вы можете доверить только ему. Выпишите на листок бумаги все дела и обязанности, которые на него возложены: продажи, склад… и для каждого процесса пропишите инструкцию. Раздав их продавцам, вы сможете определить, кто делает это лучше, а темы самым покажете отсутствие незаменимости и в случае увольнения работника-звезды, обезопасите себя от провалов в работе.

Третье – если «звезда» не мешает вам жить, то пусть работает, если у него действительно хорошие продажи. Но относится к ним вы должны так же, как и к остальным, не давать никаких послаблений.

2. ­­Наладьте дисциплину в коллективе.

Нарушают ли продавцы установленные вами правила работы? Конечно, да. А как вы на это реагируете? Закрываете глаза? Ну подумаешь, на 5 минут опоздала – ничего страшного. Да, возможно, 5 минут – не критичный проступок, но сколько таких бывает в месяц, а о скольких случаях вы знаете?

Все начинается с малого. Когда вы прощаете мелкую оплошность, небольшое опоздание или любой другой незначительный промах. После того как вы не заметили нарушения, у человека в голове зажигается красный фонарь: «Ага, значит, за это ничего не будет».

И с определенной периодичностью опоздания входят в норму, поскольку продавцы вилят, что им все сходит с рук, - зачем напрягаться, если хуже не будет. Дальше еще интереснее: самые смелые начинают увеличивать ту еорму, на которую закрыли глаза, до тех пор, пока вы не заметите и не начнете применять определенные санкции – выговоры, депремирования.

Не допускайте, чтобы вам медленно, но верно садились на голову, поскольку отыграть ваши позиции обратно будет значительно тяжелее.

Для того чтобы сразу пресечь подобные ситуации, введите список депремирования и очертите в нем все границы, которые продавцам нарушать запрещено. Если происходят нарушения по этому списку, то

продавец получает депремирование в указанном размере.

Это очень действенный метод. Хочется сразу предупредить, что лишение должно быть весомым, ведь чем больше его размер, тем меньше желание его получить вне зависимости от причин, по которым это произошло.

Если снятие денег не помогает, тогда есть смысли задуматься о необходимости содержания данного сотрудника в штате.

3. Перестаньте затыкать дыры «нужными людьми»

Нередко собственники сами роют себе яму: в ситуации, когда срочно требуется продавец, они выбирают лучшего из тех, кто пришел на собеседование, даже несмотря на то, что этот человек не подходит под предъявляемые требования. «Но ведь сейчас нам нужен продавец!», - говорят они. Да, только зачем брать тех, кто не подходит, только ради того, чтобы заткнуть зияющую дыру в штате? А сколько сил, времени и эмоуиц будет потрачено на обучение продавца, который не подходит, который через некоторое время уволится сам либо ваше терпение закончится и вы его сами уволите. Есь люди, которые не могут продавать и не готовы брать на себя ответственность за свою жизнь и свой заработок, которые считают, что им должны платить деньги только за то, что они взяли с полки товар, положили в пакет, взяли деньги и отдали сдачу.

4. Будьте готовы к неожиданным увольнениям.

Самое важное событие, которое может произойти в любой момент, - стало некому продавать. Даже если у вас сейчас все в порядке, все работают отлично и проблем нет, они обязательно возникнут. А самое интересное то, что это произойдет в самый неподходящий момент. Вы должны обезопасить себя от таких продавцов, у вас всегда должна быть полноценная замена первоклассному продавцу, должен работать человек, способный в любой момент выйти и начать работать за отсутствующего продавца.

Вам нужен руководитель продавцов. Данная должность может называться по-разному, важно, чтобы работа с клиентом не была прямой обязанностью этого сотрудника. Как правило, это следующий этап движения по карьерной лестнице в вашем магазине. Такой человек обязательно должен уметь продавать и делать это очень хорошо.

Чем больше продавцов у вас работает, тем выше вероятность того, что с кем-либо из них что-то произойдет. Для того чтобы сделать свой бизнес более устойчивым к такого рода неприятностям, наймите себе дополнительного сотрудника, перекиньте на него часть работы по контролю за дисциплиной, анализу эффективности продавцов, обучению и еще часть рутины, которая занимает ваше время.

5. Проявите лидерские качества.

Ваша личность играет большую роль в управлении людьми. Если владелец как личность слабее, продавцы это сразу определят. Отсутствие лидерских качеств и вашего четкого внутреннего понимания того, кто владелец, а кто подчиненный, приводят к весомым проблемам. Если вы еще на этапе собеседования чувствуете, что напротив вас сидит более уверенный в себе, в какой-то степени наглый соискатель и где-то на подсознательном уровне понимаете, что он может вас просто съесть – не рискуйте.

Если вас начинают игнорировать, чего-то не делать, сначала посмотрите в зеркало – возможно, проблема кроется именно там, – и начинайте действовать незамедлительно: вначале ставить на место, если не помогает – увольнять.

Текучка кадров в ретейле — неизбежность. А в условиях кризиса и падении покупательского трафика она увеличивается в арифметической прогрессии. Но успех вашего бизнеса сегодня как никогда ранее…
2.93
5
1
1
Оцените статью
Обувь оптом со склада производителя - Euroshoes Market

Материалы по теме

Правила бизнеса Мишеля Крола, Ecco

Исполнительный вице-президент компании Ecco Мишель Крол рассказывает о том, как выбирать обувь для мультибренда, сколько необходимо тратить на продвижение и когда нужно обучать продавцов. А также делится другими правилами обувного бизнеса, которые он вывел на основе своего 30-летнего опыта.

Сократить нельзя помиловать

Самым первым и, без сомнения, логичным антикризисным решением для большинства ретейлеров стало сокращение числа убыточных магазинов

Cветовые решения будущего

Недавно во Франкфурте-на-Майне прошла выставка Light + Building, на которой были показаны световые ретейл-решения  будущего.

5 способов справиться с воровством персонала

Каждый владелец торговой фирмы периодически или регулярно сталкивается с нечистым на руку персоналом. Многие уже отчаялись излечить свою компанию от этого недуга и по умолчанию заносят в статью расходов издержки от краж. Однако не стоит опускать руки, поскольку есть несколько способов победить воровство сотрудников. Подробно о них рассказывает Алексей Баранов, генеральный директор компании «Розничные решения».

Кадровый резерв

И в Москве, и в Санкт-Петербурге ищут продавцов-консультантов и федеральные игроки, и местные компании, и сети премиум-сегмента, и фирмы, работающие в среднем ценовом сегменте. И что характерно – некоторые ищут продавцов для своих новых проектов. 

Реклама

Реклама

Популярное

Реклама

При оформлении подписки вы будете еженедельно получать на свой e-mail новости и статьи об обувном бизнесе.

Реклама

www.gore-tex.com

К началу