Rieker

Статьи об обувном бизнесе

Учиться на ошибках
21.01.2015 2867

Учиться на ошибках

Культура отношения к ошибкам – важный аспект функционирования фирмы. Сокрытие просчетов, привычка обманывать и перекладывание вины тянут назад все предприятие. Как правильная позиция руководства может превратить ошибку сотрудника в площадку для нового старта?Pabst Anna.jpg

Аня Пабст — руководитель российского отделения компании BEITRAINING. Магистр социологии и славистики. По образованию «Менеджер по персоналу», является специалистом в области кризисной коммуникации. Имеет опыт работы с людьми в учебных группах разного профиля как в Германии, так и за ее пределами. За годы работы Аней Пабст было обучено свыше 150 тренеров. Более 7 лет ее профессиональная деятельность связана с работой в странах СНГ – России, Казахстане и Украине.

BEITRAINING — международная франчайзинговая компания и сертифицированный стратегический партнер Германского и Австрийского франчайзингового союза по теме «Повышение квалификации». Специализируется на обучении и повышении квалификации в области менеджмента, торговли, обслуживания клиентов и личностного роста.

www.bei-training.ru

Эффективность любой фирмы, будь это сеть торговых центров в масштабе страны или небольшой ретейл-магазинчик в маленьком городе, начинается с правильной политики руководства. Настрой собственника, управляющего или главного менеджера может повлиять и на такую сложно поддающуюся воздействию область, как культура отношения к ошибкам. «Руководитель предприятия должен не только собственно управлять – он должен направлять, поддерживать и передавать полномочия», - замечает руководитель российского отделения компании BEITRAINING Аня Пабст.

Грамотное распределение обязанностей – одна из главных задач менеджмента. Каждый руководитель заинтересован в том, чтобы задания были выполнены качественно и в срок. Но основное внимание при этом должно уделяться не самому процессу выполнения задания, а делегированию полномочий и общей организации труда. При этом отчет о выполнении задания может быть далек от реальности, если сотрудники боятся признаваться начальству в своих просчетах, пытаются оправдаться или переложить вину на сослуживцев, поставщиков или разнообразные внешние факторы.

Дурной пример – заразителен

Часто руководитель компании опасается за свой авторитет, поэтому с трудом признается в собственных ошибках. Он на многое готов ради сохранения лица перед подчиненными, партнерами и конкурентами и не замечает, что стремление скрыть ошибки не укрепляет, а подрывает его авторитет. Если же он может открыто признаться в собственных просчетах, это чаще добавляет ему очки в глазах подчиненных, чем отнимает их. Сотрудники больше доверяют руководителю, и в похожей ситуации им легче взять на себя ответственность и признаться в своих просчетах и начальнику, и коллегам, а также сообща исправить ситуацию.

Сокрытие ошибок – это опасная практика в компании. Многие из них могут быть исправлены сразу после возникновения почти без дополнительных издержек, но только если вышестоящие или коллеги будут проинформированы правильно и в срок. Чаще же происходит так, что ошибки остаются без внимания до тех пор, пока нанесенный ущерб не приводит к очевидным трудностям и финансовым проблемам. А своевременному выявлению и устранению ошибок способствует, прежде всего, открытый тип управления – когда «тон» задает руководство, не боящееся своих собственных и чужих просчетов.

Врать нельзя признаться

Согласно опросу, проведенному специалистами компании Headhunter осенью 2014 года, каждый второй наемный работник в России хотя бы однажды был вынужден лгать на работе, причем самыми закоренелыми «уклонистами» оказались работники сферы продаж. 67% продавцов когда-либо лгали при исполнении. Второе же место принадлежит менеджменту: время от времени ко лжи по отношению к клиентам или своим подчиненным прибегает 65% управленцев.

Важно, что обычные сотрудники более чем в половине случаев лгут именно начальству и уже во вторую очередь – коллегам или клиентам. Поводы для лжи совершенно разные – от опозданий до невыполнения рабочих обязанностей и срыва проектных сроков. Во многом причиной лжи является сложившаяся рабочая культура, в том числе – культура отношения к ошибкам, а также страх штрафа или выговора.

Привычка к сокрытию ошибок имеет двоякое происхождение. С одной стороны, как уже было сказано, атмосферу в коллективе формирует политика руководства. «Многое зависит от руководителя, - уверена Аня Пабст. – Если он открыт, не боится признаваться в собственных просчетах и не склонен отчитывать за каждый проступок, это помогает сотрудникам быть честнее». Другой аспект – это особенности социализации самих сотрудников, негласные правила, принятые в обществе.

Если общество в целом, со школьной скамьи и до выхода на пенсию, практикует коллективную ответственность за ошибки, люди подсознательно стремятся скрыть недочеты, а не исправить их. Этот «легкий путь» позволяет не выходить из зоны комфорта: не повышать профессионализм, не брать на себя ответственность за решения, не учиться на неудачных примерах. Способствует этому и часто применяющаяся в ритейле система денежных штрафов, которая в конечном счете приносит гораздо больше убытков, чем экономии.

Не ошибаться дважды

Выгодная альтернатива системе штрафов – это система поощрений. Например, сотрудник, который за отчетный период не опаздывал на работу, не имел нареканий от клиентов и т.п. к стандартному заработку получает максимальный бонус. У того, кто работал с недочетами, бонус будет меньше. Многие западные компании ведут политику, которая предполагает наказания не за совершение ошибки, а за ее сокрытие. Людям свойственно ошибаться, но сотрудникам совершенно незачем ошибаться дважды: если ошибка известна и исправлена, меньше вероятность, что ту же саму оплошность совершит другой сотрудник.

Если же за ошибкой следуют санкции, провинившийся сотрудник может покинуть компанию, а его преемник, вполне вероятно, споткнется на том же месте. Конструктивное же отношение к ошибкам позволит обсудить ее с другими членами коллектива и снизить вероятность ее повторения. Такая политика способствует снижению текучки кадров, вовлеченности персонала и аккумулированию опыта.

Конструктивное отношение к ошибкам способствует правильному делегированию полномочий. Если руководитель боится доверить подчиненным важные задания, а они опасаются за них браться в страхе совершить ошибку и быть наказанными, не приходится говорить ни о развитии компании, ни о мотивации ее сотрудников. И наоборот, если сотрудник не боится взять на себя ответственность и проявить инициативу, зная, что у него есть право на ошибку, он сможет отвечать не только за процесс, но и за результат. Умение доверять своим сотрудникам строится в том числе на правильном отношении к собственным и чужим ошибкам.

В конечном счете грамотный шеф превращается в наставника, склонного обсуждать ошибки, наставлять и хвалить за достижения. Доверительные отношения в коллективе, поддержка инициатив и прозрачность корпоративных процессов превращает ошибки в опыт, на основе которого можно совершенствовать профессиональные качества. Если сотрудник ошибается, это не значит, что он неправ. Это значит, что он что-то делает и в конце концов придет к наилучшему решению.

Правильный пример отношения к ошибкам – это любимый бизнес-тренерами случай великого изобретателя Томаса Эдисона, который на вопрос, как он нашел в себе силы не отступиться и продолжать эксперименты после тысячи неудач, ответил, что у него не было ни одной неудачи. Он просто узнал тысячу способов, из каких материалов не нужно делать лампочку. «Если из ружья не выстрелить, вы в любом случае промахнетесь», – замечает Аня Пабст. – Поэтому лучше пробовать и ошибаться, и в конце концов вы приобретете опыт, уверенность в себе и – успех».

Культура отношения к ошибкам - важный аспект функционирования фирмы. Сокрытие просчетов, привычка обманывать и перекладывание вины тянут назад все предприятие. Как правильная позиция руководства…
5
1
Пожалуйста оцените статью
Marco Franchize

Материалы по теме

Потребители хотят знать, где произведен покупаемый ими продукт

В современном мире как-то незаметно размылось и потеряло свою конкретику понятие «аутентичность продукции». Если раньше «английская обувь» означало обувь изготовленную в Великобритании, то сейчас все совсем не так.

На страже торговли

Парадокс торговли в том, что, с одной стороны, магазины должны быть открыты для всех – для новых покупателей и празднолюбопытсвующих посетителей, готовых превратиться в постоянных клиентов, для модников и тех, кто приходит в магазин в случае крайней необходимости. А с другой стороны, магазин должен быть крепостью, надежно защищенной от покушений грабителей и похитителей.

Выжми из персонала все! Мотивация продавцов в розничном магазине.

Авторы книги смотрят на проблему управления персоналом очень трезво. По их справедливому замечанию, продавец — не собственник бизнеса, он никогда не будет относиться к своей работе так, как относится к ней владелец магазина. И владелец магазина должен как можно скорее снять розовые очки и перестать тратить время и деньги на свои попытки отнестись к персоналу «по-человечески». Нет, разумеется, душевное отношение весьма полезно, но не стоит забывать о таких мерах, как немедленное увольнение, штрафы и систематический подход к оценке производительности. В книге рассказано о том, как «выдавить из себя раба» персонала и стать истинным руководителем. Как понять, кто работает, а кто лишь делает вид. Как найти хороших сотрудников, как выстроить систему управления продажами и какие способы мотивации использовать для того, чтобы продавцы выкладывались по полной. В чем специфика: книга написана с позиции собственника бизнеса, и каждое слово вызывает желание активно кивать, вздыхать и соглашаться, а каждая глава вскрывает и лечит очередную боль бизнесмена. Купить книгу "Выжми из персонала все!"

Аустаффинг-работа без штата

В непростые времена, когда затянувшийся экономический кризис негативно влияет на покупательскую способность, компании обувного ритейла вынуждены прилагать максимум усилий, чтобы оставаться на плаву. Один из способов оптимизации бизнес-процессов и уменьшения расходов является аутстаффинг.

Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков.

Суть «стратегии голубого океана» заключается в том, чтобы выяснить свое нынешнее положение на рынке, увидеть возможности выйти за границы этого рынка и успешно эти границы реконструировать — найти аудиторию, которая находится вне доступа конкурентов, подобрать оптимальную цену, справиться с организационными трудностями. Изданию этой книги предшествовали 15 лет исследований, и получившийся в итоге труд стал буквально открытием на деловом рынке: возможность не бороться за уменьшающийся спрос в «красном океане», а быть единственным моряком чистого «голубого океана» кажется невероятно привлекательной. Правда, уже прочитавшие книгу российские бизнесмены говорят, что изложенные в ней принципы мало подходят для российского рынка. Впрочем, это не лишает «Стратегию голубого океана» вдохновляющей силы. В чем специфика: издание выпущено в серии «Золотая библиотека МИФ» и отличается особенно высоким качеством публикации, что делает его прекрасным подарком для деловых партнеров. Ким В. Чан. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. Узнать цену на сайте партнера

Реклама

Популярное

Реклама

При оформлении подписки вы будете еженедельно получать на свой e-mail новости и статьи об обувном бизнесе.

Наши партнеры

К началу