Rieker

Статьи об обувном бизнесе

Правила бизнеса Андрея Широкова, «Алфавит»
20.03.2014 2557

Правила бизнеса Андрея Широкова, «Алфавит»

Прозрачность, честность, современные технологии — три основных принципа, на которых зиждется обувная сеть «Алфавит». Но не только эти принципы составляют основу успеха компании. О своих самых важных правилах работы с ассортиментом, продажами, персоналом и покупателями журналу Shoes Report рассказывает Андрей Широков, генеральный директор сети «Алфавит».

Ассортимент

«Наше основное правило бизнеса — работа с новыми коллекциями. Старые коллекции мы стараемся ликвидировать всеми силами, иногда даже в убыток себе. Мы делаем настолько смелые распродажи, что некоторые поставщики даже укоряют нас в демпинге. Но мы не демпингуем, мы просто устанавливаем разумные цены, потому что не хотим обманывать покупателя».

«Около 80% ассортимента должны составлять совершенно новые образцы. Публике не интересны старые коллекции, и если в прошлом сезоне какие-то модели продавались очень хорошо, в этом сезоне они не продадутся со столь же высокой эффективностью».

«Для каждого магазина мы стараемся сформировать свою коллекцию, потому что покупательские предпочтения существенно разнятся в зависимости от местонахождения магазина. Ассортиментную матрицу мы корректируем часто уже в ходе продаж: например, мы видим, что определенная категория обуви продается в этом магазине лучше, и отправляем туда больше такого товара или перебрасываем его из других магазинов».

Продажи

«Мы работаем на обороте, а не на высоких торговых наценках. Хотя это довольно непросто, потому что розница сейчас переживает трудные времена. Но низкие цены — это дань уважения нашему покупателю. Ведь если ты говоришь человеку, что товар продается по выгодной цене, а на самом деле это вовсе не так, он рано или поздно увидит такую же модель в другом магазине и узнает, что его обманули».

«Дельта наценки на товар у нас стандартная, но мы применяем разное ценообразование в зависимости от расположения магазина. Например, есть магазин А рядом с железнодорожной станцией, у которого большие витрины и хорошая проходимость, а есть магазин Б в глубине города. Его витрины поменьше, но зато помещение находится у нас в собственности. И если в магазине А мы ставим обычную наценку, то в магазине Б можем позволить себе наценку снизить. При этом в магазине А мы чуть ли не на ценниках пишем, что такой же товар можно приобрести в магазине Б на 100 рублей дешевле. Персонал магазина у станции, конечно, сперва бунтовал. Но из-за проходимого места у них все равно были высокие продажи, и мы при этом не теряли магазин в глубине города, так как часть покупателей отправлялась туда за более низкими ценами».

«Мы можем хоть в Тайге магазин открыть, и все равно люди будут туда ездить, потому что мы устанавливаем правильные цены».

Поставщики

«Мы следим за тем, как продается товар поставщиков, с помощью системы отчетности в программе «1С Алфавит Софт». Смотрим, отвечает ли поставщик нашим требованиям к минимальному проценту брака, хорошо ли продаются его модели, прирастают ли коллекции, в тренде ли он. С кем-то мы расстаемся после двух-трех сезонов, чтобы работать только с самыми эффективными партнерами».

«Рынок обуви очень подвижен, поэтому нельзя зашориваться. Конечно, очень тяжело посмотреть в сторону, если ты работаешь с поставщиком, который тебя абсолютно всем устраивает. Но не факт, что завтра рядом с тобой не откроется магазин с лучшими ценами и ассортиментом. Поэтому надо постоянно пробовать новое, чтобы не упустить тренд. Экспериментировать всегда трудно и рискованно, поэтому размер проб должен быть некритичным для бизнеса».

«Если ты не меняешься, ты проиграешь. Есть люди, которые никак не развились с тех пор, как мы с ними познакомились. Например, какой-нибудь представитель розницы как имел в 1999 году 5 магазинов, так до сих пор и имеет. Тогда как у нас в то время был лишь один контейнер на рынке в Салтыковке, а сейчас — 35 магазинов формата «обувной супермаркет» по 400 квадратных метров каждый и современная система учета и управления продажами. А все потому, что надо уметь выходить из своей зоны комфорта, иметь силу воли, чтобы действительно что-то поменять».

Персонал

«Текучка у нас в 5 раз ниже, чем в аналогичных сетях, благодаря тому, что в «Алфавите» выстроена система мотивации. Материальная — в виде привязанности к персональным продажам, а нематериальная — в форме грамот, праздников и поездок на море для лучшего продавца. Кроме того, после нашего обучения рядовой продавец в другой компании может стать руководителем отдела или даже генеральным директором. У нас создана школа кадрового резерва, поэтому уход любого сотрудника не подкашивает сеть. Мы можем сказать продавцу-консультанту: «Сережа, ты завтра кассир», и он прекрасно справится».

«Даже когда мы берем узкопрофильного специалиста — юриста или бухгалтера — мы отправляем его на стажировку в торговый зал. Потому что без понимания того, где ты работаешь, и чем занимаются люди вокруг тебя, невозможно быть эффективным. Кроме того, после этого он может нам подсказать что-то дельное».

Покупатели

«У нас большой сегмент владельцев дисконтных карт — порядка 100 тысяч человек, то есть около 35% всей нашей аудитории. В городах, в которых мы работаем давно, почти все покупатели уже пользуются золотыми дисконтными картами. По ним представляется скидка до 35%».

«Мы прозрачны для покупателей. На ценниках мы всегда пишем три цены: обычную, для владельцев дисконтных карт и цену для владельцев золотых дисконтных карт. А этот магазин, например, раньше был одновременно и нашим офисом. И сквозь стеклянные стены из торгового зала было видно, кто работает в офисе и каковы товарные запасы на складе».

Развитие компании

«Главное — постоянное обучение. Но это сложно, особенно для взрослого человека, ведь у него порой пропадает желание учиться. Мы стараемся постоянно развиваться, не отставать друг от друга, и применять все сразу на практике, чтобы понять, нужно нам это или нет. Также важно иметь действительно искреннее желание развивать свой бизнес: каждый день, каждую неделю, месяц и год. А не так, что ты поставил коллекцию на полку, и ничего не делаешь до распродажи».

«Думаю, что в ближайшем будущем нас ждет бум интернет-торговли и развитие собственных обувных марок. Мы в этом сезоне увеличиваем долю нашей торговой марки в ассортименте с 15 до 40%, то есть практически в три раза».

«Три года назад мы расширяли сеть, а сейчас наш приоритет — формирование остромодных, качественных коллекций по разумным ценам. Без хороших модных коллекций сеть не развить. Иначе на что приглашать покупателя?»

Топ-менеджмент

«Компанию «Алфавит» в 1996 году создали Андрей Бойков и Андрей Паришин, а я пришел в 1999 году. Мы все были офицерами, и развить бизнес из обувного контейнера на рынке в Салтыковке до сети из 30 магазинов нам позволила постоянная учеба и овладение самыми современными методами ведения бизнеса. Из-за того, что у нас у всех было высшее инженерное образование, мы в то время уже печатали на цветном принтере ценники, мало чем отличимые от современных, и использовали систему дисконтных карт».

«Учебников, как делать бизнес, нет. Поэтому в основном все, что мы используем, — собственные наработки. Еще всегда полезно понаблюдать за коллегами по обувному цеху и брать от их бизнеса что-то лучшее».

«Наш слоган — «работаем грамотно». Мы прозрачны и для поставщиков и для покупателей, потому что с самого начала мы все делали правильно. У нас у единственных на рынке был кассовый аппарат, подписанные пожарными и СЭС инструкции. Но делать все правильно — большой труд. Зато это делает тебя неуязвимым, ведь если у тебя есть какие-то секреты, слабые места, на них всегда можно надавить. Разумеется, существует понятие коммерческой тайны, но мы ничего сверхъестественного по сравнению с другими фирмами не делаем. Просто очень много работаем. Знаете, есть такая шутка: «Когда я тружусь 14 дней в сутки 7 дней в неделю, мне начинает везти». От конкурентов у нас нет никаких секретов, просто пусть они попробуют сделать также».

«Если решение принято мнением большинства, оно самое оптимальное и более жизнестойкое».

«У нас установлено табу на слово «срочно». Все всегда происходит в плановом режиме».

«Нельзя управлять системой, не имея дисциплины. Есть простые инструкции, и они должны выполняться. Эту четкость и пунктуальность мы перенесли в бизнес из силовых структур. Но любой документ не является догмой, потому что все постоянно меняется».

Прозрачность, честность, современные технологии — три основных принципа, на которых зиждется обувная сеть «Алфавит». Но не только эти принципы составляют основу успеха компании. О…
3.3
5
1
1
Пожалуйста оцените статью
Обувь оптом со склада производителя - Euroshoes Market

Материалы по теме

Клуб любителей франшиз

В августе этого года в Москве, на базе компании «Профмир», открылся клуб франчайзи. Идеологом и организатором клуба стала Надежда Крючкова. По ее словам, это первая организованная площадка в России, где франчайзи могут поделиться опытом с начинающими коллегами. Надежда давно работает с франшизой и поэтому прекрасно понимает, какая информация необходима предпринимателям, только вступающим в этот непростой бизнес

Disney: Не столько бренды, сколько стиль жизни

Передача прав на дистрибуцию в России и странах СНГ нескольких торговых марок, принадлежащих корпорации Disney, обсуждалась на встрече президента компании «Аналпа» Павла Гехтина и президента компании ВВС International, вице-президента Ассоциации обувных компаний США Роберта Кемпбелла (Robert B. Campbell) 27 января в городе Бока Ратон (штат Флорида, США). Сразу после встречи мы обратились за уточнениями к президенту компании «Аналпа».

Мода и нечто большее

Just Couture – «только мода» - новое название обувных магазинов, которые очень скоро откроются в нескольких регионах России. Сам бренд принадлежит компании «Макс Дистрибьюшн» и, по сути, является франчайзинговым проектом, однако некоторые характеристики делают его уникальным для российского рынка

Реклама

Реклама

Популярное

Реклама

Реклама

При оформлении подписки вы будете еженедельно получать на свой e-mail новости и статьи об обувном бизнесе.

Реклама

Реклама

www.gore-tex.com

К началу