Rieker

Статьи об обувном бизнесе

Формируем зарплату продавцов: советы экспертов
09.04.2014 35008

Формируем зарплату продавцов: советы экспертов

«А как вы начисляете зарплату своим консультантам, с личных или с общих продаж?» — это один из самых популярных вопросов, вызывающих множество разногласий и пересудов на интернет-форумах владельцев розничного бизнеса. Действительно, как же правильно формировать заработок продавцов? А как быть с премиями, откуда взять план продаж, разрешать ли сотрудникам покупать товар в магазине со скидками? В поисках истины Shoes Report обратился к десятку обувных ретейлеров, но ни одна компания не захотела раскрывать свою систему мотивации — слишком уж непрост и индивидуален был процесс ее разработки. Тогда мы расспросили четырех бизнес-консультантов, и окончательно убедились в том, что тема мотивации продавцов очень сложна, ведь даже наши эксперты не смогли прийти к единому мнению.

Рекомендации давали:

Анна Болдырева — независимый аналитик, эксперт в области модного бизнеса.

Юлия Вешнякова — генеральный д иректор консалтинговой компании «Академия розничных Технологий», практикующий специалист по закупкам коллекции модной одежды и аксессуаров на специализированных выставках. Практический опыт работы в индустрии моды — 19 лет.

www.art-rb.ru

Аня Пабст — руководитель BEI Training, международной компании по обучению и повышению квалификации предпринимателей.

www.bei-training.ru

Нина Тарасова — специалист по работе с персоналом, тренер-консультант компании Clever Fashion.

www.clever-fashion.ru

Как рассчитать заработную плату продавца

Veshniakova Julia.jpgЮлия Вешнякова: В первую очередь владельцу магазина необходимо просчитать, какая сумма от общего оборота компании уходит на заработную плату. Рекомендованный фонд оплаты труда торгового персонала не должен превышать 7% от оборота торговой точки.

Анна Болдырева: Допустим, мы приходим к выводу, что средняя месячная заработная плата нашего продавца составляет 30 000 рублей за 40-часовую рабочую неделю. Далее необходимо разбить заработную плату на основную и премиальную часть. Таким образом, 30 000 рублей делится на базовую часть, например, 25 000 рублей, и премиальный фонд — 5000 рублей ежемесячно. Премия может начисляться в виде процентов от продаж при условии достижения определенного оборота. Данные выплаты могут быть не регулярными. Главное, чтобы общий премиальный фонд за год был не более 60 000 рублей (5000х12 месяцев) на сотрудника, если год закончится с минимальным оборотом. Из премиальной части могут производиться дисциплинарные взыскания.

Юлия Вешнякова: Я придерживаюсь мнения, что зарплату необходимо распределять на 3 части. Первая — это постоянный оклад, он должен составлять примерно 40% от всего заработка. Столько же процентов составит и вторая часть, процент от личных продаж. Оставшиеся 20% — это процент от общих продаж магазина. Следовательно, необходимо использовать и личную, и коллективную мотивацию.

Pabst Anna.jpgАня Пабст: Существует и переходный вариант между личными и общими продажами — создание фиксированных «коридоров», когда начисление происходит, например, так: 500 рублей за выполнение плана на 70 – 79.9%, 1000 рублей — за 80 – 89.9% и так далее. В любом случае система начисления процентов должна быть на 100% прозрачна, чтобы у персонала не возникало поводов для недовольства. Сотрудники должны четко понимать, как именно эффективность их труда отражается на доходах.

Nina_Tarasova.jpgНина Тарасова: Соотношение между окладом и процентами зависит от психологических особенностей сотрудников. Если у вас работают единоличники, стремящиеся к максимально высокому доходу и ориентированные только на персональный результат, то размер оклада должен варьироваться в пределах 30-60% от общего заработка. Если же ваши продавцы — настоящая команда, горячие сторонники, верящие в общее дело, то стоит распределить зарплату таким образом: 60-70% — «фикс», 20-30% — процент от продаж магазина или смены. Для личных продаж стоит оставить 10-20%. Общая ситуация на рынке такова: в большинстве розничных магазинов расчет заработной платы основан на личных продажах. Такая система мотивации появилась, когда на российский рынок пришли западные компании со своей идеологией. Мне кажется, что в России эта схема не работает. В нашей стране коллектив имеет для людей гораздо большее значение, чем в Европе или Америке. Поэтому главным стимулом в работе для россиян является достижение общего результата. И я склонна считать, что вознаграждение за личные продажи не должно составлять более 20%. Система, основанная на коллективных продажах, должна быть правильно организована. Необходимо создать такую среду и отношения в коллективе, при которых отстающие будут подтягиваться без внешнего давления, а бездельники — уходить по собственной воле. Для этого нужно, чтобы команды (смены) соревновались между собой, а достигающие лучших результатов получали маленькие нематериальные поощрения.

Как рассчитать индивидуальный план сотрудника

Аня Пабст: Индивидуальные планы более эффективны, чем планы продаж смены или магазина. За основу личного плана можно взять результат сотрудника в том же месяце прошлого года. Задачи должны быть известны сотруднику до начала срока, на который они установлены. Крайне нежелательно, чтобы по инициативе руководства в течение месяца или сезона план менялся, даже если он перевыполняется. Это ведет к потере доверия со стороны сотрудников и снижению лояльности. Существенное недовыполнение плана происходит по причине ошибок в планировании, допущенных менеджерами, а не по вине продавцов.

Юлия Вешнякова: Личный план каждой функциональной единицы розничного магазина должен напрямую зависеть от общего плана торговой точки. Предположим, план магазина на сезон составляет 5 миллионов рублей, в магазине работает 5 продавцов. Совершаем простые вычисления и понимаем, что каждый сотрудник за сезон должен продать товара на миллион рублей. Но нельзя ставить одинаковые задачи консультанту с многолетним опытом и продавцу-новичку, только пришедшему в компанию. У старожилов план продаж будет выше, но при этом больше будет и процент от личных продаж, и базовый оклад. Неопытный продавец получит меньший план и, соответственно, меньший оклад и процент. В результате его заработок будет ниже, но это совершенно нормально. Если план по магазину выполнен, то продавцы также получат установленный процент от общей прибыли. Если одна смена выполнила план, а вторая — нет, то стоит поощрить только тех, кто хорошо поработал. При разработке индивидуальных планов для продавцов возникает понятие категории сотрудника. Если продавец долго и хорошо работает, выполняет план, успешно проходит аттестации, то его категория повышается. Соответственно, повышается оклад, увеличивается процент с продаж, но и план тоже. Сотрудники с разным опытом и результатом работы не могут находиться в одинаковых финансовых условиях, это правило действует во всех сферах рынка.

Выплачивать ли даже очень большие премии?

Анна Болдырева: Если компания получает дополнительную прибыль, то по итогам временного периода сотрудники могут быть премированы. Премиальный фонд заработной платы может содержать дополнительный расчетный процент на увеличение базовых ежемесячных показателей продаж.

Юлия Вешнякова: Если по результатам индивидуальных продаж продавец заработал очень много, в 4-5 раз больше обычной суммы, выплатить ему эти деньги не просто нужно, а необходимо! Ведь это заслуга продавца — он хорошо потрудился и принес магазину значительную прибыль. Кроме того, такая ситуация должна сигнализировать владельцу бизнеса об ошибке в расчете системы мотивации, в результате которой получились такие баснословные суммы. Если по окончании отчётного периода торговая точка показывает очень большое перевыполнение показателей, то это говорит об ошибках планирования. А это проблема уже другого характера, более серьёзная . Необходимо детально разобраться, где допущены неточности.

Нина Тарасова: При достижении продавцом невероятно высоких результатов, размер премии необходимо рассчитывать в индивидуальном порядке, но при этом она не должна превышать 40% от ежемесячного заработка. Вообще я не сторонник регулярного премирования — оно вызывает у работников привыкание и перестает быть инструментом мотивации. Премии должны выплачиваться не чаще, чем раз в квартал. Размер премии обычно составляет 10-25% от ежемесячного дохода.

Хороши ли штрафы?

Аня Пабст: Система вознаграждений должна быть ориентирована на достижения, это повышает личную мотивацию и ответственность. Штрафы переносят нас в ситуацию «непослушные дети — строгие родители» и напоминают о наказаниях за преступления. Обе эти ассоциации не соответствуют представлению об успешном предприятии.

Нина Тарасова: Штрафы приемлемы при директивном стиле управления, который хорошо работал с предыдущим поколением, но совсем не эффективен для поколения Y, к которому сегодня относится большое число продавцов. Штраф может быть применен только в крайнем случае, если работник совершил очень грубое нарушение. Если вы не хотите потерять своих сотрудников, то постарайтесь как можно меньше использовать штрафы как инструмент влияния.

Позволять ли продавцам покупать ваш товар со скидкой?

Анна Болдырева: Несомненно, нужно разрешать сотрудникам приобретать товар из ассортимента магазина. Это выгодно для компании, так как повышает объемы продаж.

Юлия Вешнякова: Однозначно стоит давать продавцам скидку на товар. Вопрос в том, каков должен быть ее размер, чтобы не допустить злоупотреблений. Я рекомендую предоставлять сотрудникам такие же привилегии, как и постоянным покупателям. Есть еще один вариант — ограничивать сумму покупки за определенный срок в зависимости от должности. Например, в течение сезона осень-зима управляющий может приобрести себе обувь из ассортимента магазина на 10 тысяч с учетом скидки.

Аня Пабст: Для многих сотрудников возможность приобрести товар со скидкой является важным фактором мотивации. Эта процедура должна быть одинаковой для всего персонала, например, каждый работник получает равное количество скидочных купонов. Размер скидки предприниматель должен оценивать самостоятельно. При этом стоит учитывать в аналитике продаж, что если сотрудники будут часто приобретать товар для себя и своих близких, показатель «средний чек» месяца или сезона получится меньше.

Другие бонусы и компенсации

Анна Болдырева: Стоит компенсировать сотрудникам транспортные расходы, если магазин расположен в неудобном месте.

Аня Пабст: Компенсация или частичная компенсация транспортных и других расходов — интересный материальный способ мотивации. Если система одинакова для всех сотрудников, то это хорошая идея. Но нельзя переводить ее в разряд символических, иначе со временем сотрудники перестанут воспринимать такие компенсации как дополнительный бонус.

Любые бонусы должны апеллировать к эмоциям работника и показывать, насколько руководитель заинтересован в нем и знает его предпочтения: например, будет ли конкретный продавец больше рад билетам в театр или абонементу в бассейн.

«А как вы начисляете зарплату своим консультантам, с личных или с общих продаж?» — это один из самых популярных вопросов, вызывающих множество разногласий и пересудов на интернет-форумах владельцев…
3.44
5
1
2
Пожалуйста оцените статью
Выставка обуви Еврошуз

Материалы по теме

Бизнес-идея: нажми на кнопку, получи балетки

После ночи зажигательных танцев на шпильках головокружительной высоты возвращение домой становится настоящей пыткой для любой девушки. Но теперь у любительниц высоких каблуков из Европы и США есть решение: в клубных автоматах, где раньше продавались шоколадки и сигареты, с некоторых пор можно купить компактные балетки.

Прорыв в бизнесе! 14 лучших мастер-классов для руководителей

Если вы давно мечтаете получить степень MBA, но вам не хватает денег, сил или времени, то эта книга может приблизить вас к реализации ваших грез. «Прорыв в бизнесе» — это 14 методик из программы MBA, изложенные доступным языком и готовые для применения. Очевидно, что заменить программу двухлетнего интенсивного обучения четырехсотстраничной книгой не выйдет. Но точно получиться узнать о множестве практических инструментов, фишек, тактик и стратегий. К тому же, бо́льшая часть знаний курса MBA нацелена на руководителей крупных компаний и неприменима к малому и среднему бизнесу, которому некогда изучать макроэкономику, а нужно решать насущные вопросы. В чем специфика: Авторы рекомендуют по ходу чтения составлять план внедрения и сразу начинать применять полученные знания на практике. Каждая из 14 глав книги поделена на небольшие блоки, в которых дана точная и понятная информация о разных бизнес-процессах и инструкция к действию. Купить книгу Прорыв в бизнесе

Искусство быть хорошим руководителем

Профессор Стэнфордского университета Роберт Саттон уверен, что хорошим руководителем стать невозможно, им можно только быть, ежедневно совершая правильные шаги и постоянно работая над собой. В оригинале название книги звучит примерно как «Хороший босс, плохой босс. Как быть лучшим и учиться у худших», и в ней собрано очень много советов о том, как не быть начальником-самодуром, а быть человеком, которого уважают и в решениях которого не сомневаются. При этом в книге не встречается банальностей вроде «Тайм-менедежмент очень важен», зато попадаются такие рекомендации, как «Не виляйте, говорите да или нет», «Делайте то, что нужно, а не то, что делают все», «Возьмите на себя вину за ошибки». Эти простые истины знакомы многим, но не все внедряют их в свой стиль руководства, и очень зря. В чем специфика: Как и многие труды, написанные американцами, книга читается легко, как художественная повесть. Кроме того, каждая рекомендация настолько ясна и точна, что вам даже начнет казаться, будто вы всегда это знали.

Выжми из персонала все! Мотивация продавцов в розничном магазине.

Авторы книги смотрят на проблему управления персоналом очень трезво. По их справедливому замечанию, продавец — не собственник бизнеса, он никогда не будет относиться к своей работе так, как относится к ней владелец магазина. И владелец магазина должен как можно скорее снять розовые очки и перестать тратить время и деньги на свои попытки отнестись к персоналу «по-человечески». Нет, разумеется, душевное отношение весьма полезно, но не стоит забывать о таких мерах, как немедленное увольнение, штрафы и систематический подход к оценке производительности. В книге рассказано о том, как «выдавить из себя раба» персонала и стать истинным руководителем. Как понять, кто работает, а кто лишь делает вид. Как найти хороших сотрудников, как выстроить систему управления продажами и какие способы мотивации использовать для того, чтобы продавцы выкладывались по полной. В чем специфика: книга написана с позиции собственника бизнеса, и каждое слово вызывает желание активно кивать, вздыхать и соглашаться, а каждая глава вскрывает и лечит очередную боль бизнесмена. Купить книгу "Выжми из персонала все!"

Быстрые результаты чужими руками

Эта книга — спасение для тех, кто «зашивается», управляя собственным бизнесом. Авторы предлагают делегировать большинство полномочий в чужие руки, оставив себе как руководителю только самое главное. Как перебороть страх перед этими самыми «чужими руками», почему не надо бояться слова «аутсорсинг», как правильно распределять и ставить задачи, как контролировать работу и бороться с халтурой сотрудников. Научиться всему этому помогут структурированные советы, числа, графики и домашние задания. Отдельно акцентируется внимание на необходимости штрафования. Книга написана на основе бизнес-тренинга, поэтому материал подается доступно, в формате беседы. Восторженные отзывы тех, кто уже прошел тренинг, укрепляют доверие к предложенным приемам. В чем специфика: в конце каждой главы дается домашнее задание, которое рекомендуется выполнять на практике. Задание делится на три уровня: для новичков, продвинутых предпринимателей и «монстров», так что отработать изученные методики сможет управленец любого масштаба. Парабеллум А., Мрочковский Н. Быстрые результаты чужими руками: 3-недельный курс эффективного делегирования. — М.: Альпина Паблишер, 2013. Посмотреть цену на сайте издательства

Реклама

Популярное

Реклама

При оформлении подписки вы будете еженедельно получать на свой e-mail новости и статьи об обувном бизнесе.
www.gore-tex.com

К началу