Способы удержания профессионалов в компании

Действительно ли кризис так опасен, как о нем многие говорят? Конечно, под угрозой может оказаться само существование компании, однако при наличии четкой стратегии можно не только удержаться на плаву, но и подготовиться к будущему триумфу. Так считают участники круглого стола «Маркетинг персонала как ресурс повышения эффективности труда в ситуации кризиса», который прошел в начале декабря в Высшей школе экономики (ВШЭ). Детали выясняла Анна Комиссарова

Эксперты призывают относиться к кризису спокойно и даже благодарно. По мнению Татьяны Комиссаровой, декана высшей школы маркетинга и развития бизнеса ГУ-ВШЭ, научного руководителя лаборатории «Управление рынком», ситуация кризиса – это отличный повод навести порядок в компании. Тем более что кризис – явление краткосрочное, он не будет длиться вечно. Паника внутри компаний связана, как правило, лишь с неумением формулировать конкретные задачи и вырабатывать правильную стратегию. И паникуют обычно те, кто не прошел закалку кризисом 1998-го. Именно «новичкам в делах кризиса» необходимо понять, куда направить основные усилия в текущей ситуации. По словам Елены Коваленко, независимого эксперта по управлению человеческими ресурсами, главными боевыми операциями, которые следует провести внутри фирмы, являются структуризация расходов, перераспределение функций и оптимизация системы мониторинга расходов и отчетности. Результат всех этих действий напрямую зависит от эффективности и слаженности работы персонала. Поэтому руководителям фирм в первую очередь необходимо собрать команду необходимых квалифицированных сотрудников и создать благоприятную атмосферу для их работы.

Капитан, подтянитесь!

Экспресс-исследование, которое проводилось Высшей школой экономики в ноябре 2008 года и в котором приняли участие более 500 человек: специалисты (свыше 60% респонденты), руководители среднего звена (34%), руководители и технические сотрудники, показало, что на сегодня внутренняя атмосфера в компаниях достаточно нервозная и стрессовая. Усилия менеджмента компаний, направленные на повышение мотивации, воспринимаются персоналом, как незначительные, так как в 35% компаний менеджмент вообще не обращался к персоналу и не объяснял свои действия в ситуации кризиса. И это нисколько не мобилизует людей, а наоборот, сеет панику и страх увольнения. Например, на вопрос «Назовите запомнившиеся ключевые слова менеджеров при обращении к персоналу» популярными были следующие ответы: «На рынке другой работы нет, так что давайте работать лучше», «Вы должны быть эффективными и работать без дисциплинарных нарушений», «Все вы под угрозой сокращения, поэтому должны быть эффективными». Лишь немногие привели более позитивные фразы: «Давайте сохраним команду, вместе мы – сила» или «Будет тяжело, но мы должны остаться лучшими!». Тем не менее такие формулировки как раз способствуют возникновению боевого командного духа и действительно стимулируют людей работать лучше, поскольку они чувствуют себя застрахованными от увольнения. Куратор исследования Татьяна Комиссарова добавила, что в период кризиса на самом деле труднее всего приходится руководителям, поскольку они являются капитанами корабля, и именно от их настроя зависит психологическое здоровье всего коллектива. «Сотрудники должны чувствовать, что их капитан знает, куда плыть», – говорит Комиссарова. По крайней мере руководитель должен делать вид, что ситуация под контролем. Ни в коем случае нельзя сеять сомнения в сознание персонала.

Сотрудник: друг вашей компании или враг?

Возникает вопрос: а что тогда сеять? Эксперты отметили, что эффективность персонала зависит от четкоcти сформулированной перед ним задачи, наличия ресурсов для ее исполнения, необходимой квалификации сотрудников и их желания выполнить задачу. Последний пункт особенно важен – он сразу переводит разговор на тему лояльности работников к компании.

Насколько часто руководители задумываются над тем, почему тот или иной человек работает в данной компании? Многие не берут в расчет то, что лояльность сотрудников может быть вынужденной, когда она построена на страхах. К примеру, если работником движет страх остаться без работы и соответственно без денег. Такое отношение трудно назвать лояльностью в истинном понимании этого слова. Это все равно что много лет пользоваться одним и тем же номером мобильного телефона, не меняя тариф. Он уже вас не устраивает, но вы не меняете номер по той причине, что при его смене вас не смогут найти многочисленные знакомые, а вам попросту лень оповещать полсотни контактов из телефонной книги.

Реально лояльные сотрудники – это те, чьи личные интересы связаны с интересами компании. Именно они ваша поддержка и опора. Эти люди – ходячая реклама бренда фирмы. Они стремятся к максимальному удовлетворению ее потребностей и действительно смогут подготовить компанию к послекризисному прыжку.

Для повышения эффективности эксперты советуют менеджерам направить усилия на организацию контроля над исполнением задач. Контроль должен быть строго периодичным, иметь четкие критерии и предусматривать обратную связь. К примеру, если речь идет о продажах, то необходимо установить, какое количество товара должно быть продано и в какой срок. Отклонения от заданного плана следует зафиксировать, проанализировать и, сделав выводы, выработать меры по оптимизации процесса продаж.

Знать сотрудников в лицо

Несмотря на то что все участники круглого стола согласились с тем, что кадры решают все, вопрос о способах стимулирования кадров стал предметом дискуссий. Участников интересовали в первую очередь способы удержания профессионалов в компании.

Евгения Громова, президент компании WorkLine group, привела на этот счет собственную теорию, согласно которой разным типам людей соответствует различный род мотиваций. Громова делит людей на 6 типов: одухотворенные традиционалисты, нормативные материалисты, независимые новаторы, гедонисты, целеустремленные прагматики и имитаторы.

Зная эти типы, можно сформировать оптимальную структуру команды, так как то, что является неоспоримым стимулом для одного, не является стимулом для другого. Одухотворенные материалисты, или интеллигенты, постоянно стремятся к гармонии через самосовершенствование. Для них характерна свобода мыслей, но не свобода высказывания. Обычно из них получаются хорошие аналитики. Их раздражает нарочитое напоминание об их обязанностях, поскольку их поступки часто подчиняются врожденному чувству долга. Люди этого типа не склонны часто менять место работы.

Меры по удержанию на рабочем месте необходимо применять по отношению к новаторам. Это независимые личности. Решающим фактором мотивации для них является свобода принятия решений в своей области ответственности. Иными словами – уровень предоставляемых полномочий для управления ситуацией. Ограничения в этой области приводят к принятию решения об уходе из компании.

Гедонисты – тоже очень сильный и, по замечанию Громовой, редкий в России психотип. Это, как правило, владельцы крупных компаний, способные добиться того, чего они хотят. Ценностное поле жизненного пространства гедонистов выстроено вокруг понятия «любовь». Они буквально не могут жить, если не испытывают любви к окружающему их миру. Для них работа с высоким уровнем ответственности должна быть комфортна – и эмоционально, и физически. В кризисный период эмоциональный комфорт связан с двумя вопросами: есть ли доверие в команде и насколько прозрачны перспективы развития. Это достигается более тесным взаимодействием на специальных встречах, в том числе за пределами офиса, и максимально возможным информированием команды, что повышает уверенность и позволяет более эффективно принимать решения в ситуации неопределенности.

Для обывателей, самого распространенного в обществе типа, самое главное – материальное вознаграждение. Они ценят стабильность и комфорт. Их стимулируют премирование конкретных результатов и отсроченные бонусы как программа удержания.

Карьеристы более других нацелены на достижение определенного социального статуса посредством карьерного роста. Для представителей этого психотипа мерилом успеха являются власть и признание. От их компетентности и эффективности зависит успех компании, поэтому оценка результативности должна быть регулярной и тесно связанной с вознаграждением. Тем более в период интенсивных изменений.

Имитаторы чрезвычайно ценят общение и поддержку как друзей, так и семьи. Они полностью зависят от мнения представителей референтной группы и от их помощи. В самом ярком своем проявлении это тусовщики, в глубине души мечтающие о славе. Статус, выраженный в индивидуальных социально ориентированных программах, отражающих стиль жизни и соответствующих уровню потребностей, необходим для поддержания высокого уровня мотивированности. Это может быть то, что нужно на данный момент более всего, то, что по какой-то причине человек не может себе позволить.

Автор данной теории считает, что наиболее высокие результаты в период кризиса покажут в компании независимые новаторы, которые будут предлагать креативные и прорывные решения, интеллигенты, чувство долга которых обеспечит добросовестное достижение результата, и обыватели, нацеленные на своевременное материальное вознаграждение за четкое исполнение своих должностных обязанностей.

Реклама

Реклама ООО "Глобал Шуз" ИНН 7710961530 erid: LjN8JzKPK

Nothing personal, just a business

Каждому овощу – свое место в супе. Поэтому эксперты акцентируют внимание на том, что, несмотря на российский принцип найма сотрудников «Лишь бы человек был хороший», нужный результат поиска может быть достигнут только благодаря вниманию к профессиональной компетенции соискателей. Не работает также принцип приема людей по резюме. Ведь можно составить фееричный послужной список, а на деле окажется, что все навыки и опыт так и остались на бумаге.

Требуется тщательная и многоступенчатая система подбора персонала, которая бы позволяла определить уровень компетенции. Этих уровней три: отрицательный – уровень компетенции, при котором достижение цели по позиции невозможно или возможно не полностью; необходимый, то есть достаточный минимум знаний и опыта для исполнения должностных обязанностей; и потенциальный – это уровень профессионализма, при котором возможен переход работника к новой ступени.

И лучше потратить больше времени на поиск сотрудника нужной компетенции, чем на последующее расставание.

Согласно подсчетам Елены Пантелеевой, управляющего директора компании Profimarket, время, потраченное на юридическое увольнение некомпетентного работника, поиск нового и его оформление в штат, будет стоить компании в среднем 176 тыс. руб., при условии, что один рабочий час оценивается в 300 руб. В период кризиса, когда требуется максимально снизить издержки, такой размер недополученной компанией прибыли заставляет задуматься и подойти к вопросу найма более ответственно.

В заключение хочется сказать, что кризис хорош тем, что способствует переформированию сил на рынке. Все равно что сбой часов, после которого их нужно заново настраивать. Меняются потребности людей, меняются тенденции. Кризис 1998 года доказал, что летающие в воздухе, только назревающие идеи можно угадать. Будущее, как всегда, зависит только от нас.

Ключевые тезисы

Персонал – ресурс, требующий сознательного и оперативного управления. Страх потерять работу снижает лояльность к компании и, как следствие, снижается эффективности труда

Каждый сотрудник – индивидуальность, которая осознанно воспринимает реальность и ожидает пояснений от своего руководителя о том, что происходит. Обращение менеджеров к персоналу должно носить конструктивный характер и формировать конкретные цели и задачи

Персонал (в своем большинстве) готов обсуждать новые условия и ограничения, которые диктует ситуация, если речь о том, что новые условия касаются большинства сотрудников. Обращение к сотруднику, как члену команды, формирует сплоченность и повышает уровень лояльности к компании

Лояльный персонал - это сложно восполняемый ресурс, требующий финансовых вложений от компании и времени. Приоритетная задача управления персоналом в ситуации кризиса - обеспечить наличие эффективной команды с высокой степенью лояльности к компании