Ценность персонала. Правила подбора и точный расчет

На современном этапе развития розничной торговли руководство многих компаний уже пришло к пониманию того, что не столько деньги и материальные ресурсы являются основным капиталом организации, сколько люди, которые и создают все эти базовые ценности. Поэтому в настоящее время основное внимание бизнеса, по мнению экспертов консалтинга, плавно переключилось на человеческий фактор. О том, как грамотно подобрать торговый персонал для салона обуви, а также точно рассчитать оптимальную численность его штата, рассказывает Юлия Вешнякова, генеральный директор «Академии Розничных Технологий».

#PERSONA#

Персонал – это «ноу-хау» компании, ведь именно человек владеет определенными набором средств, методов и техник поддержания бизнеса и обладает необходимыми для этого личностными качествами.

Люди – это самый ценный ресурс, который в отличие от других видов ресурсов тем, является самовозрастающей ценностью. Так, если работника снабдить всем необходимым и соответствующим образом мотивировать, то он сможет обеспечить компании не только прирост капитала, но и ряд других ценностей, таких как положительный имидж, позиции на рынке и многое другое.

Итак, почему в последнее время персонал рассматривается как конкурентное преимущество организации? Не секрет, что продаваемые в наше время товары, в частности обувь, очень близки по своим характеристикам и различаются чаще всего только наименованием бренда, качеством, и технологией производства. Теперь, чтобы обогнать конкурентов в отрасли розничных продаж обуви, стало недостаточным постоянно увеличивать производительность труда или расширять модельный ряд. Возникла острая необходимость в грамотном и точном отборе сотрудников, от компетентности, инициативности и отношения к делу которых зависит как объем продаж, так и степень присутствия компании на рынке в целом.

Сейчас в целях обеспечения собственной конкурентоспособности в развитие и сохранение персонала многие компании готовы вкладывать деньги и другие материальные и нематериальные ресурсы. Появился даже новый термин – «человеческие ресурсы».

Так, признание большой роли кадрового состава компании в повышении эффективности деятельности организации потребовало изменения подхода к системе планирования и подбора персонала. Давайте рассмотрим способы формирования штатного расписания розничного магазина обуви и аксессуаров. И разберемся, как определить оптимальную численность торгового персонала, необходимое для выполнения установленного финансового плана.

Как определить оптимальную численность персонала?

Методик достаточно много, но остановимся на одной из них, которая строится на зависимости компетенций торгового персонала и финансовом плане. Так, для определения необходимой численности торгового персонала нам понадобится среднее значение времени, которое тратится на закрытие одной сделки (осуществления продажи).

Давайте рассмотрим следующий пример:

Запланированный финансовый план на месяц равен – 3 000 000 рублей. Среднее время одной сделки – 25 минут. Время работы розничного магазина с 10-00 до 20-00 (10 часов).

Первое действие, которое необходимо произвести, заключается в определении суммы выручки, которую должна приносить розничная точка ежедневно: 3 000 000 руб./30 дней = 100 000 руб.

Второе действие, которое необходимо осуществить, сводится к определению среднечасовой выручки: 100 000 руб./10 часов = 10 000 руб.

Далее необходимо рассмотреть ключевые показатели эффективности деятельности магазина, учитывая стоимость представленного товара.

Предположим, средний чек розничного магазина равен 4000 рублей. Соответственно, для выполнения нормы среднечасовой выручки необходимо пробивать примерно 3 чека. Учитывая, что на одну сделку уходит 25 минут – минимальное число продавцов-консультантов, находящихся в магазине в течение всего рабочего дня, должно быть не менее 2-х человек.

Взяв в расчет то, что торговый персонал, как правило, имеет сменный график работы 2/2 или 3/3, то для достижения установленного финансового результата необходимо иметь штат сотрудников, состоящий не менее, чем из 4-х человек.

Теперь давайте разберем, как грамотно и без лишних временных и других затрат организовать процесс подбора персонала. В каждой компании процесс отбора соискателей должен быть построен, в первую очередь, в соответствии с принципом целесообразности. Если в малом бизнесе достаточно двухступенчатой процедуры отбора, то в крупных компаниях процесс чаще всего состоит из 4-5 шагов.

Мы будем рассматривать двухступенчатую систему отбора.

Если на первом этапе отбора персонала сам потенциальный руководитель соискателя включается в процесс, то для максимальной технологичности этой процедуры лучше всего будет придерживаться следующих принципов обработки первичной информации и правил проведения телефонных переговоров:

- Выберите 5-6 критериев, по которым вы сможете определить, стоит ли продолжать взаимодействие с соискателем и тратить на него ваше драгоценное время, или нет. Как правило, к таким критериям относятся: опыт работы, величина словарного запаса, знание специфики модного ретейла, умение вызывать доверие.

- Сформируйте «взвешенный» перечень критериев отбора таким образом, чтобы однозначная оценка соискателя могла сформироваться либо по результатам анализа его резюме, либо в процессе краткого телефонного разговора.

Создание такого первичного «фильтра» позволит отсечь сразу большую часть потока соискателей, если вы, к примеру, используете Интернет в качестве основного канала привлечения потенциальной рабочей силы.

В качестве одной из ступеней первичного отбора часто используются также и тесты. Они позволяют получить объективную информацию об интеллектуальных способностях, личных качествах и знаниях определенных предметных областей.

Хороший тест предоставляет надежные данные, которые дают возможность предсказать поведение соискателя на рабочем месте и, следовательно, принять более взвешенное решение.

Реклама

Реклама ООО "Бизнес Глобал Экспо" ИНН 7710961530 erid: 2W5zFJRB7Va

Личностные тесты нацелены, в первую очередь, на оценку интересов, ценностей и шаблонов поведения соискателя. Сегодня наиболее часто в таких тестах используется пятифакторная модель, или «Большая пятерка»:

• экстраверсия/интроверсия (направление психической деятельности человека на самого себя; либо концентрация внимания на предметах внешнего мира и окружающих);

• эмоциональная устойчивость (быстрое восстановление, независимость, уверенность в себе; либо тревожность, зависимость, неуверенность в себе);

• покладистость (вежливость, умение и желание работать в команде, склонность вызывать симпатию других, терпимость; либо грубость, отсутствие склонности к командному взаимодействию, недружелюбность);

• добросовестность (трудолюбие, настойчивость, старательность, надежность; или лень, поверхностность в суждениях и действиях, небрежность, склонность к обману и избеганию трудностей);

• обучаемость (любознательность, наличие творческого воображения, готовность учиться, широкий кругозор; либо ограниченность, отсутствие воображения, самодовольство, ограниченность кругозора).

Когда оптимально применение тестовых методик? Рекомендуется использовать отборочные тесты если требуется набор большого числа работников, либо сложно однозначно полагаться на результаты биографических данных и существуют сомнения в достоверности описания опыта соискателя.

Для таких видов работ как продажи или ведение любых видов переговоров, где роль личности очень велика, личностные тесты крайне полезны.

В любом случае, прежде чем применять любые тестовые методики, необходимо оценить целесообразность их применения в системе отбора соискателей, выделить ключевые группы должностей, для которых их использование необходимо и экономически обоснованно. Также важным становится обеспечение равных условий прохождения тестирования для всех соискателей (время прохождения тестирования, отсутствие помех и внешних раздражителей и т.д.).

Как правило, на втором этапе отбора сам руководитель становится соучастником процесса. Это происходит уже при проведении интервью с соискателем. Чтобы этот этап имел положительный результат, необходимо четко продумать все его основные моменты.

Какие ошибки чаще всего допускаются менеджерами?

• Интервью плохо структурировано, каждому из соискателей задаются разные по своей сути вопросы. Впоследствии оценить различия между кандидатами сложно.

• Заранее не продумано, каким образом будет оцениваться профпригодность соискателя.

• Руководитель не стремится привлечь соискателя и показать ему преимущества, которые дает работа в данной компании, тем самым несколько «отпугивает» хороших соискателей.

• Руководитель «комкает собеседование», отвлекается по рабочим вопросам, опираясь, в первую очередь, на интуицию и первое впечатление о соискателе.

• При проведении собеседования менеджеры часто задают вопросы, которые вызывают социально-желаемые ответы. Любой соискатель, как правило, готовится к ним заранее.

Как избежать ошибок?

Во-первых, каждое интервью по значимости и техникам проведения должно быть близко к деловым переговорам: ведь один стремится «продать себя», а другой – «продать свою вакансию».

Во-вторых, позволяют не оступиться методы детального планирования интервью и подбора соответствующих той или иной позиции инструментов анализа.

В-третьих, рекомендуется не назначать на один день более 4-6 интервью с соискателями. В противном случае при, наличии интенсивной загрузки на основном рабочем месте, неизбежно снижается качество результата.

В-четвертых, время проведения интервью варьируется в зависимости от вакантной должности. Для проведения интервью на позицию продавца-консультанта может оказаться достаточным 20-30 минут, тогда как для руководящих должностей собеседование может продлиться дольше. В любом случае, рекомендуется тратить на интервью с соискателем не более часа.

Юлия Вешнякова - генеральный директор консалтинговой компании «Академия Розничных Технологий», практикующий специалист по закупкам коллекции модной одежды и аксессуаров на специализированных выставках. Практический опыт работы в индустрии моды — 19 лет. www.art-rb.ru

Эта статья была опубликована в номере 119 печатной версии журнала.