Сергей Саркисов: «Любой кризис дает новые возможности развития обществу и человеку»

— Сергей Яковлевич, как вы оцениваете ситуацию на обувном рынке?

— Это ситуация ожидания — мы ждем, дойдет до потребителей финансовый кризис или нет. Это первое. Второе — мы пытаемся понять, как он отразится в различных регионах и разных сегментах. Потому что понятно, что кризис повлияет на рынок неравномерно: не все регионы одинаково отреагируют на экономический спад и не все сегменты окажутся в одинаковом положении.

В качестве возможных рисков мы выделили: сужение потребительского спроса, снижение доходности, уменьшение возможностей по кредитованию (вопрос важен для тех, у кого был большой кредитный портфель), курсовые риски (обувь у нас в основном импортная, поэтому все колебания валютных курсов отразятся на закупках), риски девелоперов (достроится торговый центр или нет), риски увеличения цен поставщиков, возможное увеличение сроков выхода на точку безубыточности и отмену ЕНВД.

Но в то же время к кризису нужно относиться дуалистически — это не только проблема, это еще и возможность для развития компании. К примеру, за счет выкупа бизнеса тех фирм, которые уходят с рынка или перекупки мест в торговых центрах, а также благодаря снижению затрат на аренду и рекламную деятельность, охлаждению перегретого рынка труда и улучшению имиджа у поставщиков финансовых услуг (если компания будет иметь финансовую дисциплину).

Один из самых важных для нас вопросов — как будет меняться потребительское поведение в условиях кризиса? Будут ли люди покупать более дешевую обувь или они будут реже ходить в магазины? Чтобы ответить на эти вопросы, нужно постоянно проводить мониторинг потребительского поведения — в нынешних условиях, как минимум, раз в месяц.

Мы свой бизнес-план на будущий год будем утверждать как оптимистический — с несколькими запасными сценариями действий в зависимости от того, каким образом будет развиваться рынок. На этом этапе очень важно иметь гибкость, которая как раз и проявляется в наличии нескольких возможных вариантов внутреннего развития, адекватных внешней среде.

— Какие возможности для объединения обувного бизнес-сообщества вы сейчас видите?

— Консолидация бизнеса будет происходить обязательно. Сейчас в связи с кризисом эти процессы могут ускориться. У нас, как минимум, есть площадка, которая может стать центром этого процесса — я говорю о Национальном обувном союзе. Она уже начала свою работу, и было бы правильно, если бы все заинтересованные участники обувного рынка приняли в ее деятельности активное участие. На индивидуальном уровне регулярный обмен мнениями уже начался. Союз может выступить в качестве площадки и для обсуждения антикризисных мер компаний, ведь развитие обувного рынка России — одна из заявленных целей.

— Отразится ли кризис на выставочном сегменте? За последний год он изменился достаточно сильно — параллельно с ключевыми выставками, где делают заказы несетевые ритейлеры, проводится множество презентаций как в Москве, так и в Подмосковье и за рубежом. Как вы считаете, чем это объясняется?

— Во-первых, меняется структура рынка. Давайте посмотрим на то, что происходило раньше. Потребительский спрос смещался от вещевых рынков в сторону специализированной розницы. Следствием этого изменения стало бурное развитие новых розничных игроков. С другой стороны, компании, торговавшие на рынке, переключались на торговлю оптом. И они стали предъявлять спрос на выставочные площади, за счет чего и росли выставки.

Во-вторых, зарубежные производители, наслышанные о потребительском буме в России, ищут возможность представить свою продукцию у нас. Для этого они находят либо местного партнера, либо пытаются выйти на рынок самостоятельно — опять же через выставки.

Что будет происходить с этим сегментом во время кризиса? Я думаю, он будет сужаться, произвольно или непроизвольно. У каждой из таких выставок будет своя специализация. И чтобы ее найти, каждая выставка должна явным образом отличаться от остальных. Либо тем, что на ней будут присутствовать компании из отдельного сегмента, либо тем, что на выставке будет собран набор пулов участников из определенных стран. Как это произойдет — сейчас сложно говорить.

— На ваш взгляд, такое количество выставок и презентаций приведет к размыванию аудитории посетителей или откроет новые возможности развития рынка?

— Я бы не назвал это размыванием аудитории, это сегментирование выставочной деятельности. Цепочка будет сужаться от потребления: как она росла вместе с увеличением потребительского спроса, таким же образом будет и сокращаться.

— Некоторые эксперты ожидают, что рынок в этом и следующем годах будет укрупняться за счет слияний и поглощений сетей. Насколько такой прогноз вероятен? Планирует ли «Эконика» расширяться за счет покупки региональных сетей?

— В качестве стратегии мы рассматриваем для себя рост за счет слияний и поглощений. На этом этапе мы имеем в виду для себя возможности для осуществления таких сделок, в первую очередь, в отдельно взятых регионах или даже городах. За последние два-три года мы уже осуществили несколько подобных сделок в городах-миллионниках с нашими бывшими франчайзинговыми клиентами. В качестве примера могу привести усиление наших позиций в Екатеринбурге, Перми, Новосибирске, Кемерове. В условиях кризиса мы готовы рассматривать подобные предложения не только от франчайзинговых партнеров.

Если говорить о федеральных сетях, сопоставимых с нами по масштабу, то мы видим возможности для создания альянсов в области закупочной деятельности или консолидации усилий в области развития.

В целом рынок созрел до стадии консолидации, а кризис только подстегнет эти процессы. Надо понимать, что процессы консолидации рынков длительны. С одной стороны, мы говорим, что такие сделки будут происходить. А с другой стороны, я таких крупных сделок пока не прогнозирую, потому что не вижу большого количества покупателей на обувном рынке. Не продавцов, а именно покупателей.

Последние несколько лет достаточно много розничных обувных компаний очень бурно инвестировали средства в развитие, и делали они это, создавая большие «кредитные плечи». В момент кризиса именно такие компании оказываются наиболее уязвимы. Для них возможно несколько сценариев: продажа компании или объединение с одним из игроков, появление внутри компании нового портфельного инвестора, поиск внутренних сил и возможностей для продолжения своего развития на рынке. Сценарий банкротства компаний я бы исключил — в этом не заинтересованы ни сами компании, ни другие участники и игроки рынка.

Если мы говорим о первом варианте — продаже, то сразу же возникает вопрос о потенциальных покупателях. Скорее всего, это может быть либо иностранный игрок (это возможно, но процесс будет долгим, и надо помнить, что и за рубежом происходит сужение ликвидности), либо же российский, но не из обувного мира (такой инвестор появится только при условии большого дисконтирования при покупке).

Почему у потенциальных российских портфельных инвесторов слабый интерес к обувному рынку? Как правило, такие инвесторы работают на рынках, где уже произошла некая консолидация. На российском обувном рынке пока нет явных лидеров, рыночную долю больше 2–3% не имеет никто. А для инвесторов это означает потенциальный риск. Они предпочитают инвестировать в явных лидеров рынка. А когда непонятно, кто лучший, они предпочитают держаться в стороне. И вторая причина — та самая непрозрачность рынка для инвестора: отсутствие у компаний аудированной отчетности, отлаженной системы и структуры управления, а также потенциальные налоговые риски. Причин множество, и рынку в этом смысле есть куда развиваться.

— Если говорить о среднесрочных перспективах, вы прогнозируете появление сетей, у которых будет больше 10%?

— Да, в среднесрочной перспективе российский обувной ритейл консолидируется до уровня, при котором несколько крупных сетей будут иметь рыночную долю в 8–10%. Я пока не вижу предпосылок для того, чтобы появился лидер, у которого будет больше 30%. Кроме того, рынок будет более четко сегментирован по ценовым и стилистическим нишам.

— Эксперты Дойче банка предлагают России и Китаю в качестве одного из способов сдерживания инфляции уменьшение розничных цен на импортные товары. Насколько это утопическая идея?

— Если говорить об одежде и обуви, импортируемых из стран, привязанных к доллару, тогда некоторое уменьшение цен было бы возможно в условиях ослабления доллара. Но сегодня доллар укрепляется, и на самом деле в импортируемых товарах на стоимость собственно продукта приходится не больше 15–20%. Основная нагрузка в росте себестоимости ложится на аренду и зарплату персонала. И аренда, и зарплата пока растут, поэтому нет никаких оснований для снижения розничных цен.

— Многие российские торговые сети, еще недавно строившие большие планы развития, пересматривают их из-за сложностей с кредитованием, роста аренды и зарплаты. «Эконика» каким-то образом скорректировала свои планы в связи с изменившейся ситуацией в экономике?

— У нас был сделан долгосрочный прогноз до 2012 года. Там была заложена более высокая планка развития на 2008 год. Однако еще в прошлом году мы скорректировали планы 2008 года и заложили снижение динамики. Это было сделано из вполне прагматических соображений — снизив темпы роста, улучшить качество работы.

В определенном смысле нам это удалось. Мы закрыли часть франчайзинговых точек и вместо них открыли собственные магазины. Количество магазинов в целом в сети не увеличилось, но при этом оборот вырос на 30%, то есть из той же по числу точек сети мы получили большую отдачу. Кроме того, после ребрендинга у нас на 20–25% вырос средний чек.

Реклама

Реклама ООО "Глобал Шуз" ИНН 7710961530 erid: LjN8JzKPK

В 2009 г. мы планируем открыть 24 магазина. Пока эти планы мы не корректировали. Базовый сценарий у нас оптимистический, и в запасе есть еще 1–2 сценария, в которых мы предусматриваем возможные изменения рынка. Но даже в базовом сценарии мы учитываем риски снижения сроков окупаемости и будем ориентироваться только на объекты с высокой скоростью окупаемости. Ничего драматического не произойдет, если мы не сможем найти достаточного количества объектов, удовлетворяющих этому очень важному для нас критерию.

Замеры, которые мы будем проводить регулярно, покажут, будет ли нужно нам менять только тактику или и стратегию тоже.

— К вопросу о ребрендинге — как вы оцениваете его успешность?

— Он успешен как количественно, так и качественно. Большинство объектов после ребрендинга дают увеличение продаж на 30%. Очень важное для нас изменение — после ребрендинга мы заметили качественное изменение наших посетителей, произошло их омоложение. И предпочтения наших покупателей стали меняться в сторону более модного продукта. Еще один радующий нас результат — растет число постоянных покупателей. Сейчас наша активная база превышает 350 тыс. человек. Это один из показателей, который мы меряем ежемесячно.

— Кто относится к постоянным покупателям?

— Держатели карт и люди, совершившие не менее одной покупки по карте в течение года.

— А как вы работаете с этой базой?

— Надо учитывать, что цена коммуникации с конечным покупателем тоже растет. Поэтому данные по базе позволяют нам решить, к примеру, отправлять ли клиенту буклет с новой коллекцией, приглашать его на какую-то акцию или нет.

— Как вы относитесь к идее развития в одной компании сетей разных форматов, ориентированных на разные ценовые сегменты и разные аудитории? Какие плюсы и минусы есть у такой стратегии?

— В принципе идея неплохая, но на российском обувном рынке пока мало кому удалось ее успешно реализовать. Это вопрос незрелости, неготовности рыночных игроков к реализации подобной стратегии. Они не до конца могут просчитать ресурсы, и самое главное — не всегда понимают, какой набор навыков и компетенций необходим менеджменту компаний для успешной реализации стратегии. На первом этапе можно получить неплохую отдачу, но потом рано или поздно встанет вопрос качественного управления сетями разных форматов. В итоге получается, что компании не всегда могут нормально структурировать бизнес, потому что понятно, что сети должны быть разными структурами. Объединять их могут только какие-то общие функции. Хотя я таких функций вижу совсем немного, потому что даже маркетинг у каждой сети все равно будет свой.

В мире в принципе немного таких игроков, которые смогли справиться с управлением сетями разных форматов — это, к примеру, Inditex (сети ZARA, Berchka и т. д.), люксовые холдинги LVMH и PPR.

В России в свое время тоже были попытки выстроить разноформатные сети — к примеру, у TJ. Они из одной сети создали три. TJ был переформатирован в магазин сегмента средний+ с ассортиментом «одежда + обувь». В Chester есть только обувь среднего ценового сегмента. Carnaby изначально занимал нишу молодежной обуви. Что мы получили в результате сегодня? Наиболее успешным проектом оказался Chester. Есть ли сейчас Carnaby в том виде, в каком он задумывался, я даже не знаю. Но магазины всех трех форматов могут иметь в ассортименте марки друг друга — это говорит о том, что в чистом виде идея не сработала.

Сегодня компания «Обувь России» сделала тот же самый шаг. Я предполагаю, что у этого проекта тоже возникнут сложности. В прессе уже появилась информация о том, что магазины сети Emilia Estra сменят свои вывески на «Вестфалику».

Дай Бог, чтобы получилось у компании Alba, которая пытается реализовать ту же идею (параллельно с брендом Alba они запустили собственный франчайзинговый проект Svetski). Посмотрим. Главное, чтобы хватило сил и ресурсов — не только финансовых, но и управленческих.

— Насколько успешной может быть продажа франшизы мультибренда-то, что делает сейчас, к примеру, ростовская Zali сasa?

— Успех возможен. Я вижу здесь два главных риска. Когда франчайзи работают не с собственным брендом торговой сети, а с самостоятельными торговыми марками, на каком-то этапе они начинают задумываться: «А что, я сам не смогу работать с этими марками?» Второй риск: если франчайзор не получит существенного дисконта от итальянцев по отношению к другим закупщикам, то его франчайзи не получат маржу, которая будет адекватна затратам. Существенный дисконт должен быть на уровне 40%. Я не знаю таких итальянцев, которые были бы способны до такого уровня дисконтировать свою продукцию. Поэтому идея хороша, но я предвижу большие риски.

— Какие резервы роста есть у «Эконики» — человеческие, технологические, организационные?

— В «Эконике» создана уникальная атмосфера. Если к нам приходят люди реально думающие, активные, то им здесь комфортно. И в этом смысле мы большое значение придаем корпоративной культуре. Мы видим общие цели, и нас объединяют общие ценности. Это позволяет создавать тот кадровый потенциал, который и обеспечивает нам резервы роста.

— Результаты налицо — вас можно поздравить с тем, что в рейтинг «топ-1000 российских менеджеров» вошли три менеджера корпорации «Эконика».

— Мы понимаем, что именно персонал — основной капитал компании, и инвестируем значительные средства в обучение и развитие. Тут прямая зависимость: растут сотрудники — растет и потенциал компании, я бы назвал это стратегией органического роста структурного потенциала компании. Из этой среды и появляются те, кто потом входит в рейтинг российских топ-менеджеров.

— Сегодня, в целом, вроде бы создаются условия для того, чтобы открыть свой бизнес было бы проще, чем раньше. Тем не менее молодежи, желающей стать предпринимателями, все меньше. Почему так происходит?

— Я не совсем согласен, что ее меньше. По моему глубокому убеждению, условия для предпринимательства были, есть и будут во все времена. Иначе не появлялись бы новые компании.

Вопрос в том, что каких-то административных барьеров становится больше. Но это уже вторично, дело не только в них.

Первый уровень обсуждения должен затрагивать базовые вещи. Каков уровень образования в стране? Какой менталитет у общества: это общество потребителей или это общество, которое готово и брать, и отдавать? Это уже отчасти вопрос духовный. Какую свободу, мнимую или явную, мы имеем как члены этого общества?

Когда обсуждаешь вопросы предпринимательства с верхних уровней, то понимаешь, что источником появления молодых, талантливых, целеустремленных, раскрепощенных является среда: то, как мы появляемся; то, в каком окружении мы растем; то, на чем мы воспитаны.

Поэтому, с одной стороны, надо утверждать в обществе базовые вещи — образование, ценности, уровень открытости, уровень свободы. А с другой стороны, надо действительно заниматься созданием условий для бизнеса.

Любой кризис дает новые возможности развития обществу и человеку. Не исключено, что на этой волне в обувную розницу придут какие-то новые игроки.
Хотя понятно, что в любом обществе предпринимателями становится не более 3–5% населения. И когда мы говорим о природе предпринимательства, надо помнить, что в ней есть один существенный элемент — мотив, ради чего человек открывает бизнес. И часто мотив не только в том, чтобы заработать денег. Там есть еще много других мотивов — создать что-то новое, вырастить, сохранить и оставить после себя. Если эти мотивы преобладают, тогда предприниматель успешен.