Жесткие переговоры: как убедить даже самого несговорчивого собеседника

Навыки — это инструментарий переговорщика. От того, насколько хорошо оппонент и мы владеем ими, зависит не только, как проходят переговоры, но и будут они жесткими или нет. Подписать выгодный контракт, договориться о скидке у производителя или убедить оппонента купить у вас партию обуви в два раза больше запланированного… Как провести переговоры с выгодой для себя – знает коуч-тренер Людмила Мельник.

Людмила Мельник - эксперт внешних и внутрикорпоративных коммуникаций (переговоры, продажи, конфликты, влияние на собеседника). Автор методик по технологиям ведения переговоров в условиях жесткой коммуникации, манипуляции и психологического давления. Автор методик по разрешению конфликтов.

Жесткие переговоры. Драку заказывали? Людмила Мельник.

Издательство «Питер», 2014

Эта книга посвящена переговорам, в частности тем, которые мы называем жесткими. Читатель узнает о сценариях и техниках жестких переговоров, а также получит набор инструментов, используя которые он сможет побеждать в переговорах чаще, а так же получать удовольствие и от процесса и от результата. Активное слушание - это способ обратной связи и управления собеседником. Такие простые приемы, как сосредоточенное выражение лица, кивки, «да-да», «это интересно» и т. п.:

…показывают собеседнику, что он важен для нас;

…стимулируют собеседника к говорению, а информация — то, что нам нужно;

…создают имидж слушающего как «умного» («если человек внимательно слушает меня, умного, это позитивно его характеризует»).

Если собеседник сидит молча и не глядит в глаза своему визави, создается впечатление, что:

. . он плохо воспитан;

. . собеседник ему не интересен;

. . он что-то задумал;

. . он не собирается продуктивно вести переговоры.

Правда, много допущений? Но именно на основании некоторого количества фактов и большого количества допущений мы делаем выводы об оппоненте. И, исходя из них,  выбираем тактику ведения переговоров.

Переговорные навыки

Если наш собеседник не владеет техникой активного слушания, он может восприниматься как жесткий переговорщик. С другой стороны... Угрюмое выражение лица, отсутствие зрительного контакта, молчание в ответ на слова собеседника — это приемы жесткого переговорщика. Переговорщик, желающий управлять процессом общения, должен в совершенстве владеть приемом активного слушания — парафразом.

Мы слышим фразу собеседника и, отталкиваясь от нее, строим парафраз, состоящий из двух частей. Первая часть — вводные слова: «Правильно ли я вас понимаю…», «Итак, вы имели в виду…» и прочее. Вторая часть — интерпретация фразы, сказанной оппонентом.

Например:

…оппонент: «Мы не можем с вами сотрудничать».

Варианты парафраза:

…«Правильно ли я понимаю, что вы уже выбрали себе другого поставщика?»

… «Верно ли я понял, что в этом году вы исчерпали бюджет и нам стоит вернуться к разговору через полгода?». . «То есть я вас не убедил?»

Мы интерпретируем слова собеседника в зависимости от того, в какую сторону хотим повернуть разговор. В приведенном примере парафраз дает возможность понять причину отказа, зацепиться и продолжить переговоры. Безусловно, парафраз может и не решить эти задачи. Но, если не попробовать, мы так и уйдем с типичным: «Мы не можем с вами сотрудничать», не зная, почему, что с этим делать и можно ли было спасти ситуацию за столом переговоров.

Выявление потребностей

Чтобы на переговорах собеседник сказал «да», нужно удовлетворить его потребности. А для этого их необходимо выявить с помощью вопросов. Они выстраиваются в определенной последовательности.

Выясняем ситуацию на сегодняшний день. Вопросы начинаются со слов «что», «где», «когда», «сколько», «кто» и т. д. Чем лучше переговорщик знает ситуацию оппонента, тем точнее он может подобрать аргументацию.

Определяем зону дискомфорта собеседника и способ ее преодоления. Для этого используются вопросы типа: «Что бы вы хотели изменить в настоящем положении дел?» Свои потребности проговаривают большинство переговорщиков. Но бывает, что одна из сторон придумывает желания собеседника. «Ну, как же… И так все понятно! Не в первый раз». В итоге «всезнайка» начинает удовлетворять не реальные потребности собеседника, а свои представления о них. Додумывание потребностей собеседника может привести к его раздражению: «Зачем за меня решают, что мне нужно?» и «Почему мне предлагают то, что мне не надо, и тратят мое время?» Переговоры при этом могут стать жесткими или вообще прекратиться. Поэтому после ситуационных обязательны уточняющие вопросы — чтобы лучше понять оппонента. Очень важным вопросом, который может звучать как на первой стадии переговоров, так и в конце, является вопрос критерия: «Что для вас особенно важно в нашем предложении?», «По каким критериям вы выбираете себе партнера?» Если переговоры зашли в тупик и мы слышим «нет» либо «может быть» и не понимаем, что с этим делать, вопрос критерия может спасти ситуацию.

Выявляем точки совпадения потребностей и интересов собеседника и наших желаний, а также возможностей. Благодаря им люди и садятся за стол переговоров. При этом учтем, что, когда мы приходим на переговоры, имеем дело не с одной, а как минимум с двумя видами потребностей: человека, сидящего напротив, и компании, которую он представляет.

Компания Х хочет работать с сетью супермаркетов У. Подготовившись к переговорам, поставщик предлагает пользующийся спросом и качественный товар, рассчитанный на целевую аудиторию супермаркета по адекватной цене. Вроде бы все идет хорошо, но закупщик, кивавший по поводу всех предложений собеседника, в конце переговоров не проявляет большого энтузиазма и говорит: «Нет. А что вы еще можете предложить?» И так несколько раз.

Может возникнуть ощущение, что он ведет жесткие переговоры с целью получить более выгодную цену. В данной ситуации поставщики часто идут на уступки. Но правильно ли это? Не стоит предлагать скидки, пока их не попросили. А если попросили — торгуемся по полной! Но если не скидка, что надо закупщику? Вероятно...

1. Не были учтены потребности человека в безопасности.

Если ход переговоров вызывает у оппонента напряжение, ему может казаться, что нельзя положиться на слово собеседника.

2. Не учтены социальные потребности — оппонент может решить, что его не ценят, не уважают, хотят от него только денег. Ему же хочется, чтобы его признавали и уважали как личность, а то и как мужчину или женщину.

3. Не учтены индивидуальные меркантильные потребности. Например, переговорщик ждет «откат», а ему говорят о самореализации компании. Слышит ли закупщик поставщика? Есть ли у него мотивация к сотрудничеству? У закупщика, конечно, не спросишь, удовлетворены ли его человеческие потребности. Но вопросы: «Что мне еще нужно вам рассказать, чтобы вы сказали “да”?» или: «Что бы еще вы хотели увидеть в нашем предложении, чтобы оно вас заинтересовало?» — задать стоит. Боитесь услышать предложение, которое не сможете удовлетворить? Ничего страшного, это же предложение, а не ультиматум. Поторгуйтесь! Но если начнете сами предлагать то-то и то-то, пытаясь угадать, что реально нужно оппоненту, рискуете не попасть или здорово переплатить: он возьмет и то, и это, и еще чего-нибудь попросит. Итак, мы задаем вопросы для выявления потребностей. Правда, что чем больше потребностей узнаешь, тем выше шансы на победу? Здесь важно соблюсти меру. Вопросов должно быть ни на

один больше, чем требуется для выявления потребностей. Чтобы не уморить собеседника, вопросы нужно подготовить до переговоров, их количество следует ограничить и каждый должен быть тщательно продуман, бить в цель. Если собеседник не настроен отвечать на вопросы, спрашивает: «Я что, на допросе?» — следует изменить тактику и сделать маленькую презентацию или ответить на вопросы визави. Когда он расслабится, можно мягко продолжить опрос.

Презентация

Теперь нам надо «вложить» в потребности и интересы собеседника свойства и выгоды нашего товара. Лишь теперь! Презентация в переговорах должна появиться только после выявления потребностей, а не сразу после приветствия. Способ упаковки имеющейся информации — аргументация — может быть разный, в зависимости от того, для кого она предназначена.

По преимущественному каналу восприятия людей разделяют на несколько типов:

визуал — человек, воспринимающий большую часть информации с помощью зрения;

Реклама

Реклама ООО "Глобал Шуз" ИНН 7710961530 erid: LjN8JzKPK

аудиал — тот, кто получает основную информацию через слух;

кинестетик — человек, воспринимающий информацию через другие органы чувств (обоняние, осязание и другие);

диджитал (от англ. digital — цифровой) — тот, кто мыслит сложными схемами и говорит длинными предложениями, включающими несколько причастных и деепричастных оборотов.

Рассмотрим особенности восприятия на примере. Перед нами два определения аргументации.

Аргументирование представляет собой форму деятельности человека, в которой он реализует себя как языковая личность и в которой оказываются задействованы его знания и представления, система ценностей и здравый смысл, коммуникативные навыки и логическая культура, эпистемическое и эмоциональное состояния, социальные параметры аргументативной ситуации.

Аргументация — способ формирования убеждений слушателя путем приведения доводов (аргументов), значимых для данной аудитории в данный момент. Я могу согласиться с обоими определениями, хотя первое и прочитать-то сложно, удерживая мысль пишущего от начала предложения до его конца. Во всяком случае, мне сложно, потому что я — не диджитал, для которого первое определение будет более понятным.

Нелегкая задача — общаться с человеком, имеющим другую схему мышления! Хорошие коммуникаторы подстраиваются к собеседнику: его скорости речи и громкости, словам и оборотам, вплоть до речевых ошибок. Если вы сами — диджитал, а оппонент — нет, не стоит считать собеседника тупым и медленным: у него просто другая схема мышления. Постарайтесь заменить все сложные слова и понятия на простые, разбить сложные схемы

на много простых. И будьте терпеливы!

Во время переговоров сложно уделять много внимания подстройке под визуалов, аудиалов и кинестетиков — слишком много других важных вещей приходится отслеживать. Чтобы максимально широко охватить типы собеседников, полезно иметь материалы, образцы и документы для визуалов, то же «на потрогать» — для кинестетиков и привычное в переговорах «говорение» — для аудиалов.

С другой стороны, для создания максимального напряжения и дискомфорта у собеседника можно общаться с ним не на его коммуникативном канале.

Говорим с собеседником на его языке и его словами, подстраиваясь под его картину мира. Тогда он поймет нас и решит, что перед ним — свой, который его понимает как никто.

Работа с возражениями

Правила работы с возражениями достаточно просты, но именно эта стадия переговоров вызывает большие затруднения. Почему? Переговорщикам кажется, что, если собеседник высказывает сомнения и не соглашается по каким-то вопросам, ему не нравится предложение в целом. Или возражающий воспринимается как желающий обидеть, унизить, «выбить скидки» и т. д., то есть ведущий жесткие переговоры.

На самом деле возражения — это:

…подсказки собеседнику: «Вы не выявили у меня такую-то потребность или критерий. Удовлетворите их, и получите мое «да»;

…доказательства того, что собеседник заинтересован в общении.

Возражения — прекрасная возможность договориться. Это материал для анализа и подготовки к следующим переговорам.

При отработке возражений крайне важно:

1. Относиться к ним и возражающему позитивно.

2. Помнить, что возражения касаются не переговорщика как личности, а обсуждаемого вопроса.

3. Нельзя торопиться отвечать, перебивая оппонента. Часто одной из сторон кажется: «Да я знаю, о чем он …» — и собеседника перебивают, стараясь побыстрее ответить. Или, как только слушающий «понял» суть возражения, он отключает слух и думает над ответом. Поэтому часто ответ получается правильный, но на другой вопрос — на свое представление о том, что хотел сказать собеседник, а не на то, что он действительно сказал. Вряд ли это порадует собеседника. Повторить вопрос? Как-то неудобно… И возражение «повисает» — со всеми негативными последствиями для отношений и переговоров.

4. Если смысл возражения не ясен, его нужно уточнить. Иначе можно ответить не на то возражение или попасться на манипуляцию. Например, возражение: «А у ваших

конкурентов дешевле» — не годится для ответа. Непонятно, у кого, какой товар и т. д. Что сравнивать? Или возражение имеет целью выбить нас из эмоционального равновесия, чтобы мы, приняв его за факт, начали делать скидки, лишь бы не отстать от конкурентов и не потерять клиента. Поэтому, прежде чем отвечать на возражение, нужно задать уточняющие вопросы: «Что именно вам предложил конкурент: ассортимент, сервис, логистику?» И только получив максимум информации, можно аргументировать свое ценовое предложение.

5. Нельзя спорить с партнером. Соглашаемся с фактом: «Да, дорого» — если это в самом деле так. Или же согласимся с правом визави беспокоиться об удовлетворении потребности. Возражение: «Думаю, для нас ваши условия невыгодны» — говорит о том, что собеседнику важно, чтобы соглашение принесло выгоду, а вложенные деньги и усилия дали бы ожидаемую отдачу. Имеет он право об этом беспокоиться? Да! Значит, он ждет, чтобы мы его переубедили. Согласимся с ним: «Да, очень важно, чтобы работа с нами была выгодна для вас».

6. После согласия с фактом или потребностью оппонента переходим к аргументации. «Давайте рассмотрим, из чего складывается цена», «Да, дорого, и именно поэтому это выгодно для вас: 1), 2)…», «Давайте рассмотрим, в чем заключается выгода для вашей компании».

Работа с сопротивлением

Как сложно общаться с собеседником, который сопротивляется нашему предложению! Мы и так аргументируем, и эдак, а он: «Нет! Наверное, это неинтересно, неактуально. Когда-нибудь потом. Будем думать». При этом логику в его отказе не уловить. Во всяком случае, причины для отказа собеседник не называет. Почему человек сопротивляется? Иногда мы встречаем людей, которые мучаются при покупке продуктов в супермаркете: ходят вдоль полок и страдают: «Эти салфетки купить или те? Те или эти? А если куплю те, вдруг они будут плохо впитывать влагу? А эти… Не слишком ли они жесткие? Ну почему нет старых, которые я уже пять лет покупаю? Зачем выпускать новые, когда и те были хороши?» Вроде бы мелочь, но для данного человека вопрос выбора сложен. И так возле каждой полки. Тот, кому сложно принять решение, будет сопротивляться любой ситуации, предлагающей выбор одного решения из двух. Наш собеседник может «страдать» от того, что мы предлагаем ему изменить что-то в устоявшейся стабильной ситуации. Его компания работает с поставщиками А и Б. Да, там есть некоторые проблемы, и цена его не совсем устраивает. Зато наш оппонент хорошо знаком с людьми из этих компаний и знает, кому звонить в случае чего. А мы предлагаем все поменять: общаться с новыми людьми и, возможно, получить новые проблемы. Да, это будет выгодно для его компании (удовлетворяет потребности), но крайне неудобно для человека (не удовлетворяет его потребность в безопасности). Происходит столкновение потребностей, поэтому наше предложение будет неинтересно для собеседника. Люди, которым трудно принять решение, — сложные переговорщики.

Что делать, если партнер по переговорам сопротивляется? Не воспринять его слова как отказ, а «зацепиться», чтобы продолжить общение. Но как это сделать?

- Воспринимать сопротивление как информацию о собеседнике, с которой нужно работать, а не как отказ или плохое отношение лично к нам либо к нашему предложению.

- Согласиться с потребностью оппонента в безопасности. «Да, очень важно, чтобы предложение было интересное», «Да, вопрос сложный и требует времени на обдумывание».

- Воспринимать оппонента как Ребенка в данном вопросе (принятия решения) и вести себя с ним соответственно. Успокоить: «Да, вопрос большой и непростой. Большинству людей требуется некоторое время, чтобы в нем разобраться. Я вам помогу. Мы сейчас его проясним, и все станет на свои места». Разложить сложный вопрос (предложение) на более простые и безопасные: «Давайте сейчас рассмотрим эту составляющую нашего предложения». Важно показать ему безопасность каждого отдельного шага: «Сначала мы проанализируем ситуацию на сегодняшний день. Сделаем это так и так. Да?», «Потом продумаем ситуацию и предоставим вам свои варианты решения вопроса. Обсудим все пункты и будем их корректировать, пока наши предложения полностью не совпадут с вашими ожиданиями».

В итоге большой и сложный вопрос будет разложен на более простые и безопасные. Ребенок перестанет бояться сложной задачки и увидит ее как несколько понятных, а значит, и более безопасных действий.

Хотя данный тип собеседников требует большого внимания и терпения, при правильном подходе можно не только победить в переговорах, но и выстроить долгосрочные от-

ношения. Ребенок, которому помог Родитель, берет помогающего и защищающего «за руку» и не отпускает. И при первой же возможности вернется к Родителю, даже если цены у него будут выше, чем у конкурентов. Не менять же опять партнеров!

Завершение переговоров

Что важно на данном этапе? Попросить денег. И спросить: «Так мы договорились?»

Еще важно не начать двигаться к двери, услышав «нет». Не стоит воспринимать «нет» как окончательный ответ или ужесточение переговоров с целью выбить скидки. Нужно выявлять потребности и критерии,работать с возражениями. Тогда появится шанс уйти с «да».

Из разных методов завершения переговоров хочется остановиться на «методе Сократа». Его еще называют «методом трех «да». правильное использование метода позволяет увеличить шансы на победу в переговорах.

Итак, во время переговоров партнеры обсуждают разные вопросы: цену, условия, сроки, объемы поставки и т. д. Довольно часто, начиная проговаривать один из вопросов, его «бросают посреди дороги». В итоге к моменту завершения переговоров накапливается много моментов, к которым нужно возвращаться, чтобы снова согласовывать. Кроме потери времени и энтузиазма, это уменьшает шанс получить «да»: «Раз осталось столько нерешенных вопросов, мы еще не готовы. Приходите через неделю». Можно получать «да» по каждому обсуждаемому вопросу по ходу переговоров: «Мы обсудили сроки поставки. Можно считать, что мы пришли к согласию по данному вопросу:

12 февраля вашу компанию устраивает. Да?» — «Да». — «Тогда переходим к следующему вопросу». Таким образом, за время общения у нас будет накоплено некоторое количество «да», и мы спокойно завершаем переговоры: «Итак, мы с вами обсудили все важные вопросы. Договорились, что это вас устраивает, это тоже, здесь у нас общее понимание… Можем подписать договор?» Человеку, который по всем важным для принятия окончательного решения вопросам уже сказал «да», проще дать положительный ответ и на главный вопрос: «Так мы договорились?»

Если в конце переговоров мы получили «нет» или «может быть», можно воспользоваться «методом Сократа»: «Давайте вернемся к обсуждаемым вопросам. По объему мы договорились, по ассортименту тоже. Верно? С ценой у нас нет вопросов? Да? По какому еще значимому для вас вопросу нам нужно договориться, чтобы вы сказали мне “да”?». Последний «вопрос критерия» позволяет понять наличие возможностей успешно завершить переговоры или причину отказа.