Ключ к успеху. Какие показатели помогают выявить потенциальные риски бизнеса

Владимир Турман - ведущий эксперт по коммерциализации инноваций в РФ. Главный по отстройке от конкурентов. Автор единственной в России и СНГ пошаговой методики разработки Уникального торгового предложения и вывода бизнеса в бесконкурентное пространство. Научный руководитель НП «Ресурсный центр развития бизнеса».

В нынешних экономических условиях целесообразно узнавать о приближающихся проблемах заранее. Первое и главное, что есть у любого руководителя, для того, чтобы ориентироваться в текущей ситуации и предпринимать какие-либо действия, в зависимости от обстоятельств, это:

• общая стратегия развития бизнеса;

• стратегия восходящего жизненного цикла;

• стратегия нисходящего жизненного цикла.

Многие предприниматели и собственники бизнеса полагают, что единственным показателем, который они должны отслеживать, является прибыль, или объем продаж. В этом их ошибка и ловушка, в которую они попадают. Ни объем продаж, ни размер прибыли бизнеса никогда не предупреждают о приближающихся проблемах. Они являются лишь показателями постфактум, констатирующими факт, когда вы видите, что за прошедший месяц продажи были низкими или вообще встали. В этом случае что-то менять уже реально поздно, так как вы уже получили отрицательный результат. Поэтому начинать необходимо с того, чтобы составить план продаж, который должен базироваться на мониторинге ключевых показателей бизнеса, имеющихся в данный, конкретный момент, и их возможном влиянии на будущее компании. Именно знание ключевых показателей и выстроенная система ключевых показателей помогут разглядеть назревающие проблемы задолго до того, как они станут реальными и поставят под угрозу существование вашего предприятия. Рассмотрим основные ключевые показатели.

1. Проходящий трафик

Первый ключевой показатель - проходящий мимо торговой точки трафик. Его обязательно надо считать - делать выборочные замеры в выходные дни, когда наплыв покупателей максимальный, и в будни, когда поток и покупательская активность падают - для того чтобы иметь представление о минимальном количестве проходящих мимо клиентов.

Для чего это необходимо?

Для работы с входной группой магазина и ее грамотного оформления. Полученная информация о проходящем мимо трафике пригодится, когда вы будете размещать очередной анонс о какой-то специальной акции, распродаже, или когда будете украшать витрину к празднику. Важно всегда знать, как те или иные элементы оформления входной группы влияют на количество заходящих людей.

Здесь можно привести очень показательный пример, о котором большинство владельцев обувных магазинов, скорее всего, не знают. Компания McDonald's, мировой лидер по доходности франшизы, перед открытием своих новых торговых точек, определяет наиболее подходящие места с максимальным проходящим трафиком, используя данные … аэрофотосъемки.

На проходящий трафик влияют различные факторы, которые надо держать в голове. Например, в небольших городах ключевым показателем, который отслеживается предпринимателями, является выдача заработной платы работающим гражданам: если выдали зарплату, значит, в рознице все будет хорошо, если зарплату задерживают на каком-то градообразующем предприятии, то товар будет продаваться плохо, и надо каким-то образом работать дополнительно, что-то делать для привлечения посетителей и стимулирования спроса. В крупных городах России все сложнее, владельцы розничных магазинов должны одновременно учитывать разные ключевые показатели.

Проходящий мимо трафик важно считать и учитывать в работе, прежде всего, отдельно стоящим магазинам. Если вы открыли магазин в торговом центре или на какой-то определенной торговой улице, то ваш магазин будет иметь то количество проходящих клиентов, которое имеет торговый центр/торговый коридор. Здесь вы зависите от того, как управляющая компания или собственник продвигает ТЦ/торговый ареал, какие разрабатываются акции и проводятся промо-кампании, чтобы привлечь дополнительных посетителей и увеличить трафик, количество покупателей.

2. Количество трафика

Второй ключевой показатель - количество трафика, и здесь есть очень важный момент: процент людей, которые приходят в магазин и сразу совершают покупку, очень мал. Практика показывает, что, подбирая себе обувь, человек посещает несколько торговых точек: мужчины могут зайти в 5-7 магазинов, женщины способны «заглянуть» в 9-12 и более.

Если человек зашел в магазин и не совершил покупку, то в данном случае можно оценивать и анализировать многие показатели, прямо или косвенно влияющие на принятие посетителем решения о покупке или отказ от нее. Вот лишь некоторые вопросы, которые должен задать себе владелец или управляющий:

• Грамотно ли была проведена первая встреча с клиентом, каким было приветствие продавца?

• Какая атмосфера создана в торговом зале?

• Насколько чистые пол, коврики в торговом зале?

• Насколько правильно, грамотно применяется мерчандайзинг?

• Достаточно ли зеркал в торговом зале и насколько удобно они расположены?

• Насколько видна с входной зоны информация о спецпредложениях и товаре со скидкой?

Все это и многое другое влияет на то, вернется ли клиент в эту торговую точку еще раз.

3. Количество вернувшихся посетителей

Реклама

Реклама ООО "Бизнес Глобал Экспо" ИНН 7710961530 erid: 2W5zFJRB7Va

Третьим ключевым показателем является количество вернувшихся посетителей - показатель, по которому можно понять, как работает персонал. Если продавец делает меньше первых продаж, но у него максимальный процент количества людей, возвращающихся за покупкой во время второго посещения, значит, этот специалист работает эффективнее, чем другие, и его надо больше стимулировать - давать дополнительные бонусы, премии. В идеале, вся система работы с персоналом должна быть построена таким образом, чтобы стимулировать продавцов, мотивировать их активнее и эффективнее работать с посетителями.

Люди пришли в магазин, но ушли без покупки. Это значит, ваша реклама сработала, а персонал свел результат рекламы к нулю, то есть, вы потратили рекламные деньги зря. Данная серьезная проблема должна решаться как разработкой специальных маркетинговых материалов, так и системным обучением персонала. Персонал надо обучать постоянно. Обязательный минимум: один раз в месяц должен проходить 12-часовой внешний тренинг и каждую неделю - внутренний тренинг. Тренинги сотрудников торгового зала должны стать основной стратегией работы компании в кризис, ведь покупательский спрос хоть и падает в кризис, но никогда не прекращается.

Особое внимание при обучении должно уделяться работе с возражениями посетителей – это самая сложная часть в процессе продажи. Наиболее частые формы возражения:

• я просто смотрю;

• нам нужно подумать;

• мы обязательно к вам вернемся;

• я смотрю не для себя – для сына, дочери, мамы, отца, тети и т.д.

Все эти отговорки, которые придумывают не заинтересованные в покупке посетители, продавцы очень часто слышат и, порой, не знают, что сказать в ответ. Подобных распространенных возражений в мире существует около тридцати и для каждого из них есть по 10-15 отработанных приемов того, как эти возражения закрывать и как с ними работать, чтобы убедить человека и все-таки продать ему товар или услугу.

Принимая решение о разработке и печати специальных маркетинговых промоматериалов, буклетов, листовок, визиток, стимулирующих спрос и побуждающих посетителей совершить покупку, которые продавцы обязаны отдавать на выходе, вы должны четко понимать, когда и каким образом это будут делать ваши сотрудники. В идеале, это должно быть специальное предложение, какой-то подарок или бонус: например, если клиент совершит покупку в течение следующей недели, он получит 20-25% скидки, или 50% дисконта на вторую пару обуви в чеке и т.д. Идей здесь может быть много. При грамотном подходе и реализации подобных стимулирующих спрос акций (заставляющих клиента вернуться и сделать покупку), увеличение продаж может составить от 34 до 72 %.

4. Объем продаж

Следующий ключевой показатель - это объем продаж, на увеличение которого влияет огромное количество инструментов, например:

• увеличение размера среднего чека в момент покупки;

• повторные продажи существующим клиентам;

• расширение торгового ассортимента новыми продуктами/услугами.

5. Норма прибыли

Пятый ключевой показатель - норма прибыли. За последний год стоимость качественной обуви существенно увеличилась, поскольку большая часть товара, представленного на российском рынке - это импорт, в том числе из Европы. В штуках (парах обуви) объемы продаж по объективным причинам (санкции, растущий курс доллара и евро) стали меньше, в денежном эквиваленте, как правило, цифры не изменились из-за инфляции и скачущего курса рубля, поэтому на первое место для розничных магазинов выходит показатель лояльности клиентов - количество повторных продаж существующим клиентам. Это очень важный момент, потому что, как только количество повторных продаж существующим клиентам начинает уменьшаться, люди перестают приходить в магазин, владелец/руководитель должен не сидеть сложа руки и ждать чуда, а без промедления действовать. Прежде всего, необходимо дать задание отделу маркетинга провести опрос/исследование: с чем связано то, что люди перестали покупать обувь в нашем магазине? Могут быть использованы данные из открытых источников, конкурентов, общая статистика, опросы граждан, партизанский маркетинг и т.д.

По нисходящей или по восходящей

Если говорить о восходящих и нисходящих жизненных циклах компании, в первую очередь, необходимо учитывать такой показатель, как размер рекламного бюджета. Бюджет на рекламу в период экономического спада сокращать нельзя. Более того: руководитель/владелец должен сделать все для того, чтобы увеличить данный бюджет, но ни в коем случае не уменьшать. Негативный опыт в использовании рекламных средств (неэффективное расходование, отсутствие ожидаемого результата), как правило, обусловленный тем, что не было контроля за возвратом инвестиций, не внедрялись индивидуальные идентификаторы для того, чтобы отслеживать эффективность рекламы по каждому каналу, другими факторами, не стоит брать во внимание.

Восходящий жизненный цикл начинает работать тогда, когда ваши конкуренты начинают сокращать рекламные бюджеты, фонды заработной платы. Вы же должны, несмотря ни на что и вопреки всему, наращивать объемы продаж. Но увеличение объемов продаж не будет происходить просто так, по мановению волшебной палочки, для этого придется поработать. Есть хорошая новость, от которой следует отталкиваться: увеличение объемов продаж возможно даже в условиях кризиса только потому, что люди никогда не перестанут покупать обувь, это - физиологическая потребность первой необходимости. Поэтому исходите из этого и действуйте.

Итак, ваши конкуренты в период экономических трудностей, когда нас всех бросает из стороны в сторону, как на американских горках, начинают сокращать рекламные бюджеты, фонды заработной платы и дополнительных выплат лучшим сотрудникам, отказываются от обучения персонала. Если вы хотите не просто остаться на плаву и выживать, а продолжать наращивать объем продаж, увеличивать оборот и получать прибыль, все это делать не рекомендуется. Наоборот, в период кризиса вы должны оставить прежние, докризисные, объемы средств на рекламу, обучение персонала, фонд заработной платы на прежнем уровне, для того, чтобы получить, исходя из практического опыта предпринимательского сообщества, до 50% от существующего объема продаж ваших конкурентов. Правильно запущенная стратегия восходящего жизненного цикла внутри бизнеса помогает увеличить объем продаж за счет объема продаж конкурентов, начинающих жить в режиме строгой экономии.

Обратная ситуация – нисходящая модель жизненного цикла внутри компании – складывается тогда, когда в бизнесе запускается стратегия сама собой, иногда даже не явно. Собственники/руководители очень часто запускают ее, когда сокращают затраты на рекламу, что нередко делается в первую очередь: первое, что идет под нож в трудной жизненной ситуации, это рекламные и PR-бюджеты, при этом менеджмент совершенно не задумывается о том, а что будет дальше – как же будет продвигаться товар/услуги, как о нем/о ней узнает потребитель? В итоге, это неизбежно ведет сначала к уменьшению количества клиентов и объема продаж, затем, как следствие, приводит к тому, что сотрудникам (продавцам и другим сотрудникам компании) сокращается зарплата, и наиболее активные менеджеры по продажам, которые всегда востребованы и быстро могут найти новую хорошую работу, первыми уходят из компании. Навыки продаж у оставшихся продавцов становятся хуже, их мотивация падает, и от этого объем продаж становится все меньше и меньше. И вновь сокращаются расходы на рекламу (руководство/собственники ошибочно полагают, что в этом их спасение) и, в конечном итоге, все это бросает бизнес в бездну, из которой очень трудно выбраться.

Чтобы этого не произошло, необходимо через отслеживание ключевых показателей постоянно мониторить состояние вашего бизнеса. Эти на первый взгляд очень простые коэффициенты, на поверку оказываются очень важными составляющими системы, выстроив которую вы сможете стабильно работать даже в нынешних условиях кризиса, продолжать увеличивать объемы продаж и получать прибыль.

Эта статья была опубликована в номере 131 печатной версии журнала.