Павел Гехтин: "Ценность живого общения еще никто не отменял"

Президент компании «Аналпа» Павел Гехтин говорит, что из всех видов бизнеса, которыми он занимается, обувной — самый любимый. Для команды его сотрудников — тоже. Во всяком случае те люди, с которыми нам пришлось познакомиться в офисе, проводят на работе не только дни, но и вечера из-за любимого дела. И самым точным словом для определения офисной атмосферы «Аналпы» будет «доброжелательность». Передается ли этот энтузиазм розничным партнерам компании? И если да, то как?

— Павел, давайте начнем с самого глобального вопроса: нынешний спад продаж в рознице обусловлен только общеэкономическими причинами или розница где то, в каких-то моментах могла бы сработать более эффективно?

— Давайте начнем с того, что спад продаж коснулся не всех. Показатели продаж у некоторых наших партнеров даже выше, чем в аналогичный период прошлого года. У части наших клиентов действительно продажи упали, и здесь кроме глобального экономического кризиса я бы выделил три ключевые проблемы: наценка, ассортимент и работа с поставщиком.

Наценка на товар — это очень творческий процесс. С одной стороны, существует формула, по которой наши розничные партнеры считали продажную цену до кризиса, с другой — существует рыночная цена, выше которой покупатель не готов приобрести продукт. Наша обувь прекрасно продается с наценкой от 60 до 100%, к сожалению, клиенты зачастую ставят цену выше, отчего процесс продаж тормозится или обувь не продается совсем.

До тех пор, пока все розничные операторы не согласятся с тем, что не «добавленная стоимость» определяет успех бизнеса, а «оборачиваемость» средств, проблемы с продажами будут.

Вторая проблема — наличие в ассортименте магазинов конкурирующих между собой моделей. Крупные сети этого почти не допускают, но если даже и у них бывают такие проблемы, то что же говорить об остальных?! Работа с ассортиментной матрицей позволяет избежать дублирования.

— Если пока не переходить к третьему пункту — работе с поставщиком… Как вы думаете, количество обувных магазинов у нас достаточно или избыточно?

— В России сверхизбыточно. Я полагаю, что после этого кризиса, скорее всего к концу 2009 года, случайные магазины в сетях закроются. Зато откроются новые, более сильные. Вырастет качественный уровень магазинов.

— А сколько магазинов нужно всего?

— Количество продаж в парах сокращается. Соответственно и число магазинов должно уменьшиться. Я думаю, как минимум на треть.

— Что значит «случайные магазины», как они могли появиться?

— Многие сети открывали магазины хаотично — когда девелоперы предлагали хорошее место, а кто там потребитель, какая конкурентная среда — эти вопросы оставались на втором плане.

В итоге владельцы одного-трех магазинов сейчас оказались сильнее сетевиков, потому что лучше владеют ситуацией и ближе к покупателю. У них все отработано, а эффективность продаж с квадратного метра такая, какая сетевикам и не снилась.

Кстати, это одна из причин того, что мы изменили свой подход к маркетинговому анализу своей коллекции. Чего хотим мы? Чтобы наша обувь у ретейлера была продана. И чем плотнее мы работаем друг с другом, тем лучше продажи. В прошлом году в качестве эксперимента мы выбрали около 30 крупных и средних сетей, в которых постоянно проводили мониторинг продаж наших марок. Нам нужно было понять, что хорошо продается и почему, какой должна быть цена, каким ассортимент. Байеров этих сетей мы пригласили в августе на отборку новой летней коллекции. Каждый закупщик приехал со своей ассортиментной матрицей, в которой львиную долю составляли классические модели и комфортная обувь на низком каблуке. Бесспорно, такой подход беспроигрышный. Нам пришлось «причесать» коллекцию под нужды клиентов: из 60 колодок на платформе мы оставили 12, убрали яркие смелые цвета и часть высоких шпилек. Только по настоянию наших дизайнеров мы не убрали из коллекции фиолетовые, бирюзовые, розовые босоножки.

Изучая результаты продаж, мы пришли к выводу, что в первую очередь и независимо от цены в этом сезоне продавалась яркая цветная обувь на платформах.

В итоге мы решили, что в следующий раз помимо байеров-сетевиков на отборку будем приглашать владельцев малого бизнеса. На наш взгляд, они очень хорошо чувствуют, что нужно их покупателям. Еще один вывод, к которому мы пришли: нужно больше доверять себе и своим дизайнерам.

-То есть у вас поменялся «играющий состав» закупщиков. Коснулось ли это условий закупок?

— Клиенты и партнеры остались те же, просто мы изменили подход к подтверждению коллекции в производство. Что касается продаж, то, как и большинство системных компаний на рынке, мы изменили условия договоров купли-продажи. От формальных норм мы перешли к реальным. Мы не подтвердили ни одного заказа без предоплаты. Могу сказать, что последний раз такой объем денег до начала сезона мы собирали в 1995 году. К договорам мы просим клиентов предоставить копии учредительных документов и поручительства от владельцев бизнеса (это скорее в целях безопасности).

— Предоплата — это хороший способ получить подтверждение заказа. А что потом? Должен ли поставщик контролировать продажи своей марки в рознице? Если должен, то как?

— Если у розничного клиента большой объем закупки, понятно, что с ним нужно быть в контакте постоянно. Но самые показательные клиенты для нас — это те, кто покупает один короб — им нужна оборачиваемость, следовательно, они лучше всего чувствуют спрос. И быстрее всего скажут нам, если вдруг что-то пошло не так, как хотелось бы и нам, и им.

Реклама

Реклама ООО "Глобал Шуз" ИНН 7710961530 erid: LjN8JzKPK

Если говорить о регулярности общения с клиентами, то, как мне кажется, достаточно еженедельного отчета. Другой вопрос — глубина общения. Уже нельзя просто спросить: «Ну, как там у тебя дела?» Поставщик должен получать отчет о продаже, кроме прочего содержащий два очень важных параметра: цена продажи и количество завезенного/проданного по всем торговым точкам раздельно. Как правило, мы получаем отчет в целом по всем магазинам компании, но это, как средняя температура по больнице, непоказательно. И если возникают какие-то сложности, нам приходится прикладывать много усилий, чтобы понять, где конкретно и из-за чего они возникли. Была бы детальная статистика, все было бы быстрее и проще.

Могу сказать, что тем компаниям, которые предоставляют нам детальные и регулярные отчеты, мы идем навстречу по многим вопросам. Тем же партнерам, которые торгуют по рекомендованной нами розничной цене, мы предоставляем дополнительные скидки или резервируем товар для дальнейшей подсортировки.

— Кто и как отвечает за продажи марки в магазине — поставщик или продавец?

— Понятно, что владелец торговой марки должен стимулировать ее продажи в магазине. Это постулат. В большинстве случаев это процесс взаимный, так как он важен и для поставщика, и для продавца. Инициатором, как мне кажется, должен быть владелец марки. Но у наших владельцев марок слишком много апломба, чтобы всерьез заниматься этим. Хотя по-настоящему узнаваемых марок в нашей стране очень и очень немного. Опять же многое зависит от того, какой бюджет компания способна вложить в рекламу своей марки. В России по-настоящему богатых компаний, которые могли бы серьезно инвестировать в развитие брендов, почти нет.

У нас в компании есть отдельный параграф в договоре, в котором мы прописываем наши взаимные действия в области маркетинга. Другой вопрос, что в низком и средне-низком сегментах марка не является первичным фактором при решении о покупке. Но в любом случае какие-то совместные акции на местах нужно обязательно делать. Это работает.

— Готовы ли вы платить за особую выкладку вашей марки в магазине, за стимулирование первичной покупки, за удержание клиентов?

— Если ключевое слово «платить», то нет. Если ключевое слово «особая выкладка», то да, мы будем помогать. Мы готовы поддерживать в первую очередь тех клиентов, у кого наша обувь хорошо продается. Во вторую — тех, кто очень старается ее продавать. В третью — всех остальных продавцов наших марок.

— Часто ли вы бываете в тех магазинах, где продаются ваши марки?

— У нас в компании есть целый отдел обеспечения продаж. Специалисты отдела появляются в офисе раз в неделю, все остальное время они объезжают магазины наших клиентов как в Москве и области, так и за ее пределами. По результатам их поездок мы формируем рекомендации как для своих отделов продаж и разработок коллекций, так и для клиентов. Большинство наших партнеров прислушиваются к рекомендациям наших специалистов. Выигрывают все, согласитесь.

— Для поставщиков обуви очень важна скорость попадания коллекции в магазины. Какой способ для вас эффективнее всего: отгрузка через распределительные центры в регионах, доставка логистической компанией, тандем ваших логистов и логистов продавца, самовывоз розничным продавцом?

— Для нас оптимальный вариант — тандем наших логистов и логистов клиента. Логистика в сезон не менее важна, чем организация продаж в самом магазине. Могу поделиться уникальным опытом наших партнеров, это одна из самых сильных региональных сетей в Центральном округе. У них организована система круглосуточно работающего склада: вечером они получают товар, ночью сортируют, утром он уже в продаже. Это позволяет им очень оперативно работать. В итоге почти вся коллекция продается по запланированным ценам, а остатки в конце сезона обычно не превышают 5%.

— А как вам удобнее работать, когда каждый магазин сети имеет право формировать заказы или когда заказы делаются централизованно?

— На самом деле нам было бы лучше, если бы каждый магазин был самостоятельным. У наших клиентов магазины неравнозначные по проходимости и объемам продаж, а заказ, как правило, делается целиком на сеть — это не всегда хорошо. Было бы удобнее, если бы учитывались особенности всех точек и закупка с логистикой подстраивалась под них. Есть еще одна практика, принятая в компаниях, которую можно было бы упростить: иногда складывается такая ситуация, что какие-то модели попадают в разряд дефицитных в одном магазине сети, зато в избытке присутствуют в другом. И почему-то вместо того, чтобы делать переброски товара внутри сети, компания начинает дозаказывать обувь у поставщика. В результате самые хитовые модели бывают не реализованными на 100%.

— О чем сейчас можно мечтать?

— Я думаю, что мечтать можно о многом. Главная мечта обувщика — чтобы зимой была зима, а летом — лето. Чтобы не было сильных валютных всплесков. Чтобы, заходя в обувной магазин, видеть толпу радостных покупателей, а на улице выделять из общей массы людей с твоей обувью на ногах или с пакетиком с логотипом марки в руке.

…Я не понимаю людей, которые считают, что обувной бизнес — это только работа. Это очень приятное дело. Каждый сезон начинаешь строить бизнес с нуля, ведь только красивая коллекция может принести успех, какой бы сильной ни была твоя марка.

— Что вы считаете своим главным достижением?

— Мое главное достижение в обувном бизнесе — это наша большая дружная семья. Я горжусь нашей командой, тем, что люди любят ходить на работу. Кстати, мы стараемся не брать в компанию тех, кто работал в других обувных фирмах, мы предпочитаем растить профессионалов внутри компании. У нас прекрасные коллекции, очень востребованные и раньше, и сейчас. Я горжусь партнерскими отношениями с клиентами. Иногда мне звонят посоветоваться даже не руководители компаний-клиентов, а их менеджеры. Согласитесь, это не только признак нашего авторитета, но и лучшее проявление дружеских и партнерских отношений между поставщиком и розничной компанией.