Правила бизнеса Андрея Широкова, «Алфавит»

Прозрачность, честность, современные технологии — три основных принципа, на которых зиждется обувная сеть «Алфавит». Но не только эти принципы составляют основу успеха компании. О своих самых важных правилах работы с ассортиментом, продажами, персоналом и покупателями журналу Shoes Report рассказывает Андрей Широков, генеральный директор сети «Алфавит».

Ассортимент

«Наше основное правило бизнеса — работа с новыми коллекциями. Старые коллекции мы стараемся ликвидировать всеми силами, иногда даже в убыток себе. Мы делаем настолько смелые распродажи, что некоторые поставщики даже укоряют нас в демпинге. Но мы не демпингуем, мы просто устанавливаем разумные цены, потому что не хотим обманывать покупателя».

«Около 80% ассортимента должны составлять совершенно новые образцы. Публике не интересны старые коллекции, и если в прошлом сезоне какие-то модели продавались очень хорошо, в этом сезоне они не продадутся со столь же высокой эффективностью».

«Для каждого магазина мы стараемся сформировать свою коллекцию, потому что покупательские предпочтения существенно разнятся в зависимости от местонахождения магазина. Ассортиментную матрицу мы корректируем часто уже в ходе продаж: например, мы видим, что определенная категория обуви продается в этом магазине лучше, и отправляем туда больше такого товара или перебрасываем его из других магазинов».

Продажи

«Мы работаем на обороте, а не на высоких торговых наценках. Хотя это довольно непросто, потому что розница сейчас переживает трудные времена. Но низкие цены — это дань уважения нашему покупателю. Ведь если ты говоришь человеку, что товар продается по выгодной цене, а на самом деле это вовсе не так, он рано или поздно увидит такую же модель в другом магазине и узнает, что его обманули».

«Дельта наценки на товар у нас стандартная, но мы применяем разное ценообразование в зависимости от расположения магазина. Например, есть магазин А рядом с железнодорожной станцией, у которого большие витрины и хорошая проходимость, а есть магазин Б в глубине города. Его витрины поменьше, но зато помещение находится у нас в собственности. И если в магазине А мы ставим обычную наценку, то в магазине Б можем позволить себе наценку снизить. При этом в магазине А мы чуть ли не на ценниках пишем, что такой же товар можно приобрести в магазине Б на 100 рублей дешевле. Персонал магазина у станции, конечно, сперва бунтовал. Но из-за проходимого места у них все равно были высокие продажи, и мы при этом не теряли магазин в глубине города, так как часть покупателей отправлялась туда за более низкими ценами».

«Мы можем хоть в Тайге магазин открыть, и все равно люди будут туда ездить, потому что мы устанавливаем правильные цены».

Поставщики

«Мы следим за тем, как продается товар поставщиков, с помощью системы отчетности в программе «1С Алфавит Софт». Смотрим, отвечает ли поставщик нашим требованиям к минимальному проценту брака, хорошо ли продаются его модели, прирастают ли коллекции, в тренде ли он. С кем-то мы расстаемся после двух-трех сезонов, чтобы работать только с самыми эффективными партнерами».

«Рынок обуви очень подвижен, поэтому нельзя зашориваться. Конечно, очень тяжело посмотреть в сторону, если ты работаешь с поставщиком, который тебя абсолютно всем устраивает. Но не факт, что завтра рядом с тобой не откроется магазин с лучшими ценами и ассортиментом. Поэтому надо постоянно пробовать новое, чтобы не упустить тренд. Экспериментировать всегда трудно и рискованно, поэтому размер проб должен быть некритичным для бизнеса».

«Если ты не меняешься, ты проиграешь. Есть люди, которые никак не развились с тех пор, как мы с ними познакомились. Например, какой-нибудь представитель розницы как имел в 1999 году 5 магазинов, так до сих пор и имеет. Тогда как у нас в то время был лишь один контейнер на рынке в Салтыковке, а сейчас — 35 магазинов формата «обувной супермаркет» по 400 квадратных метров каждый и современная система учета и управления продажами. А все потому, что надо уметь выходить из своей зоны комфорта, иметь силу воли, чтобы действительно что-то поменять».

Персонал

«Текучка у нас в 5 раз ниже, чем в аналогичных сетях, благодаря тому, что в «Алфавите» выстроена система мотивации. Материальная — в виде привязанности к персональным продажам, а нематериальная — в форме грамот, праздников и поездок на море для лучшего продавца. Кроме того, после нашего обучения рядовой продавец в другой компании может стать руководителем отдела или даже генеральным директором. У нас создана школа кадрового резерва, поэтому уход любого сотрудника не подкашивает сеть. Мы можем сказать продавцу-консультанту: «Сережа, ты завтра кассир», и он прекрасно справится».

«Даже когда мы берем узкопрофильного специалиста — юриста или бухгалтера — мы отправляем его на стажировку в торговый зал. Потому что без понимания того, где ты работаешь, и чем занимаются люди вокруг тебя, невозможно быть эффективным. Кроме того, после этого он может нам подсказать что-то дельное».

Покупатели

«У нас большой сегмент владельцев дисконтных карт — порядка 100 тысяч человек, то есть около 35% всей нашей аудитории. В городах, в которых мы работаем давно, почти все покупатели уже пользуются золотыми дисконтными картами. По ним представляется скидка до 35%».

«Мы прозрачны для покупателей. На ценниках мы всегда пишем три цены: обычную, для владельцев дисконтных карт и цену для владельцев золотых дисконтных карт. А этот магазин, например, раньше был одновременно и нашим офисом. И сквозь стеклянные стены из торгового зала было видно, кто работает в офисе и каковы товарные запасы на складе».

Развитие компании

«Главное — постоянное обучение. Но это сложно, особенно для взрослого человека, ведь у него порой пропадает желание учиться. Мы стараемся постоянно развиваться, не отставать друг от друга, и применять все сразу на практике, чтобы понять, нужно нам это или нет. Также важно иметь действительно искреннее желание развивать свой бизнес: каждый день, каждую неделю, месяц и год. А не так, что ты поставил коллекцию на полку, и ничего не делаешь до распродажи».

«Думаю, что в ближайшем будущем нас ждет бум интернет-торговли и развитие собственных обувных марок. Мы в этом сезоне увеличиваем долю нашей торговой марки в ассортименте с 15 до 40%, то есть практически в три раза».

«Три года назад мы расширяли сеть, а сейчас наш приоритет — формирование остромодных, качественных коллекций по разумным ценам. Без хороших модных коллекций сеть не развить. Иначе на что приглашать покупателя?»

Топ-менеджмент

«Компанию «Алфавит» в 1996 году создали Андрей Бойков и Андрей Паришин, а я пришел в 1999 году. Мы все были офицерами, и развить бизнес из обувного контейнера на рынке в Салтыковке до сети из 30 магазинов нам позволила постоянная учеба и овладение самыми современными методами ведения бизнеса. Из-за того, что у нас у всех было высшее инженерное образование, мы в то время уже печатали на цветном принтере ценники, мало чем отличимые от современных, и использовали систему дисконтных карт».

«Учебников, как делать бизнес, нет. Поэтому в основном все, что мы используем, — собственные наработки. Еще всегда полезно понаблюдать за коллегами по обувному цеху и брать от их бизнеса что-то лучшее».

«Наш слоган — «работаем грамотно». Мы прозрачны и для поставщиков и для покупателей, потому что с самого начала мы все делали правильно. У нас у единственных на рынке был кассовый аппарат, подписанные пожарными и СЭС инструкции. Но делать все правильно — большой труд. Зато это делает тебя неуязвимым, ведь если у тебя есть какие-то секреты, слабые места, на них всегда можно надавить. Разумеется, существует понятие коммерческой тайны, но мы ничего сверхъестественного по сравнению с другими фирмами не делаем. Просто очень много работаем. Знаете, есть такая шутка: «Когда я тружусь 14 дней в сутки 7 дней в неделю, мне начинает везти». От конкурентов у нас нет никаких секретов, просто пусть они попробуют сделать также».

«Если решение принято мнением большинства, оно самое оптимальное и более жизнестойкое».

«У нас установлено табу на слово «срочно». Все всегда происходит в плановом режиме».

«Нельзя управлять системой, не имея дисциплины. Есть простые инструкции, и они должны выполняться. Эту четкость и пунктуальность мы перенесли в бизнес из силовых структур. Но любой документ не является догмой, потому что все постоянно меняется».