Сергей Вовденко, генеральный директор компании Vera Victoria Vito: «Кризис – время возможностей»

Кризис часто называют периодом новых возможностей для бизнеса, и этот тезис подтверждается на практике. За два кризисных года оборот обувной розничной сети Vera Victoria Vito вырос почти в два раза, а сам розничный проект вышел на окупаемость и прибыль. Достичь этого удалось за счет целого ряда мер, не всегда очевидных, но работающих на практике, – делится генеральный директор компании Vera Victoria Vito Сергей Вовденко.

Сергей, за два кризисных года ваша сеть вышла на окупаемость, и произошло это в самое кризисное время. Знаю, что вы провели работу по обучению сотрудников. Неужели именно это дало такой потрясающий результат?

Конечно, но не только! Обучение продавцов помогло нам увеличить продажи, но это всего лишь 5% в объеме всех мер, которые мы предприняли для повышения эффективности в работе нашей сети. Причем затраты на обучение наших менеджеров и продавцов были значительными, так как проведение обучения нашего продающего персонала мы заказывали у консалтинговой фирмы, которая организовала нам целую систему: мы анализировали телефонные переговоры менеджеров, наши продавцы тоже ходили с диктофонами, и все их действия были подвергнуты анализу. Однако основное увеличение продаж, которого мы смогли добиться, произошло за счет введения аналитики розницы. То есть оптимизировать работу пришлось на всех уровнях, учиться и применять новые знания на практике пришлось всем сотрудникам и мне самому.

Сергей Вовденко, генеральный директор компании Vera Victoria Vito

Два года назад, когда грянул кризис, мы серьезно задумались о том, нужна ли нам розница вообще. Первоначально у нас была оптовая фирма, а розница была задумана как вспомогательный инструмент для изучения спроса, чтобы понимать, что хочет наш оптовый клиент. И вот во время кризиса число оптовых заказов у нас резко пошло вниз, большинство наших клиентов решили, что им не нужна дорогая продукция и они найдут что-то подешевле. Мои сотрудники твердили то же самое: «Зачем мы будем продавать дорогую продукцию, если сейчас нужно снижать цены, снижать себестоимость товара, торговую наценку?» Я решил проанализировать ситуацию и пришел к выводу, что у нас есть всего два пути – либо закрывать розницу, либо вопреки всему продолжать работать в выбранном ценовом сегменте, а может быть даже сделать шаг по направлению к более высокому.

Мы работаем в сегменте «средний плюс». Круг товаров у нас достаточно широк – это и обувь, и сумки, и аксессуары, кожгалантерея, зонты и косметика для обуви. До кризиса цена на пару туфель в наших обувных магазинах была около 4-5 тыс. рублей, сейчас 8-9 тыс. рублей соответственно. В принципе, потребитель уже понял, что за импортный товар придется платить примерно в два раза больше. Привыкли все, кроме собственников бизнеса и продавцов. По себе и по рассказам наших оптовых покупателей мы хорошо знаем, что продавцы до сих пор каждый день бомбардируют свое руководство, убеждая, что они не смогут продать товар по таким ценам, и тут главное не пойти у них на поводу! Потому что хоть потребитель и жалуется, что стало дорого, те, кто привык к определенному уровню продукта, не готовы от него отказаться.

Vera Victoria Vito пока небольшая сеть – восемь магазинов (девятый открылся на днях), и у нас нет отдельного штата аналитиков, которые занимались бы мониторингом рынка. Но оказалось, что и мы в состоянии собирать необходимую информацию, если будем правильно вести собственную базу данных. Как это сделать и эффективно использовать эту информацию – помогли советы бизнес-тренеров.

Рекомендации были во всех аспектах розничного бизнеса: техники продаж, оптимизации ассортимента, рекламного продвижения, позиционирования бренда и формирования лояльности. Расскажу о главных.
Во-первых, это новый подход к установлению цен на товары в рознице – дифференцированное ценообразование. Это нововведение оказало самый мощный эффект на размер выручки и прибыли магазинов, и я готов поделиться этим опытом!

В торговле все знают это правило – 20% продаваемого в рознице товара дают 80% выручки, а остальные 80% товара дают всего 20% выручки. Однако большинство мелких ретейлеров, не имея специализированных знаний, устанавливают на весь товар единую торговую наценку. Так поступали и мы – закупали товар, ставили одинаковую накрутку, а ближе к концу сезона объявляли скидки, исходя из того, что и как продается. Ведь в ретейле самая главная проблема – это остатки. Если в конце сезона остается более 30% товара, сезон провалился, прибыли не будет.

По совету консалтеров, мы разделили весь наш товар на три категории: A, B, C согласно ликвидности. К категории A мы отнесли 20% товара, которые продаются лучше всего, в категорию B попали товары средней ликвидности, в категорию C – товары, которые продавались с трудом. А затем ввели дифференцированную наценку. На категорию A наценка выше, на категорию B – ниже, а на категорию C мы начали устанавливать скидки примерно с середины сезона. Это позволило нам быстрее избавиться от товара, который продается плохо. Да, мы почти ничего не заработали на категории С, но мы очень хорошо заработали на товаре категории A!

Как это работает: когда потребитель заходит в магазин и говорит: «О! А цены-то не такие высокие, вот тут и скидки 50%, а вот это хорошие кожаные ботинки за 4 990 рублей, но ведь качество отличное!» Так рассуждает покупатель, но берет он не тот товар, что со скидкой, а тот, который входит в 20% самого ликвидного товара категории A, с хорошей наценкой.

А как в итоге изменилась ваша наценка?

Средняя торговая наценка до изменений была 65-70% – в зависимости от того, как удачно прошел сезон, а сейчас она от 100 до 110%, это выше среднего по рынку. Учитывая, что 80% товара продается по достаточно низкой цене, а средняя наценка увеличилась, этот результат выглядит нелогично для неспециалиста. Однако это работает!

Второе, что мы сделали, мы всерьез занялись сопутствующими товарами. В первую очередь это сумки. Идти на поводу ощущений от кризиса мы отказались, уходить в более низкий ценовой сегмент казалось нецелесообразным, тем более что именно в низкоценовом сегменте возросло предложение и конкуренция стала выше. Мы предложили сумки Vera Victoria Vitoболее высокого качества, из более дорогих материалов, с использованием итальянских кож и фурнитуры, и – что важно – мы изменили выкладку товара в нашей сети.

Реклама

Реклама ООО "Бизнес Глобал Экспо" ИНН 7710961530 erid: 2W5zFJRB7Va

Новая коллекция Vera Victoria Vito

И как должна выглядеть товарная выкладка?

Конечно, выкладка зависит прежде всего от уровня магазина, она более плотная в нижнем сегменте и свободная в бутике. Я говорю именно про расположение сумок в обувном магазине. Многие обувные ретейлеры почти не добавляют в ассортимент сумки, так как считают, что из-за сокращения витринной поверхности в результате будет продаваться меньше обуви, а ведь это основной и более маржинальный товар.

Но на практике это не подтверждается. Можно легко сократить количество моделей обуви, не потеряв в продажах. Для этого нужно проанализировать торговую матрицу и убрать дублирующие позиции, но поддерживать полный размерный ряд. Не стоит предлагать покупателю 5 оттенков бежевой балетки, лучше дать подходящий размер одной. Наш личный опыт – сократив ассортимент почти вдвое, но постоянно досортировывая размеры, мы не потеряли в продажах по количеству пар, наоборот. А на освободившиеся витрины разместили сумки прямо в торговом зале вместе с обувью, что, кстати, было встречено яростным сопротивлением продавцов, так как для них это был товар, который легко украсть, а продавался он редко. Но благодаря перемещению из традиционной прикассовой зоны в зал продажи этой категории увеличились с 5% до 30% от выручки. Довольны и мы, и продавцы, и потеря одной-двух единиц по сравнению с оборотом уже не выглядит такой пугающей.

Тут я особенно хочу подчеркнуть, что сумки как товар еще хороши тем, что они требует меньших вложений при закупке, нежели обувь. Потому что в обуви нужно купить 5-8 размеров на одну модель, а сумку покупаешь одну.

В итоге, прибыль от продажи сумок можно получить быстрее!
С сумками, как и с обувью, мы применили тот же метод –  разделили на категории и сделали дифференцированную торговую наценку. Это тоже увеличило прибыльность. Тут есть еще один совет: если видишь, что какая-то модель продается хорошо, необходимо закупить ее многократно, а не гнаться за новенькими моделями – так заработаешь больше!

Новая коллекция Vera Victoria Vito

Конечно, важно иметь хорошего поставщика, у которого можно всегда оперативно докупить нужный товар. А поскольку сумки у нас свои, для себя и оптовых клиентов мы являемся таким хорошим поставщиком. Причем сейчас мы предлагаем оптовым партнерам Vera Victoria Vito дополнительную услугу интегрирования в нашу систему анализа продаж, что позволяет им видеть хиты продаж и заказывать у нас именно эти товары, получая существенный прирост прибыли.

Дифференциация по цене коснулась и всех остальных товаров, продающихся в нашей сети. Помимо этого, мы оптимизировали ассортимент по обувной косметике, сократив его с 360 наименований до 106 – оставили все, что необходимо для ухода за обувью, но одной марки, и это тоже дало увеличение продаж в 3 раза по всей группе.

При этом важно отметить, что основой для всех этих нужных для нашей розницы решений стало создание аналитической системы на базе 1С, над которой мы трудились примерно полгода. Именно она позволяет отслеживать продажу всех наших товаров, фиксировать скорость продажи той или иной модели, выявлять бестселлеры и рекомендовать их нашим оптовым покупателям.

Вы можете поделиться, что это были за консалтеры, которые помогли вам в развитии розницы?

Да, сейчас мы заказываем тренинги для продавцов с говорящим названием Salers. А самой первой и информативной была питерская компания ITC Group. Тем, кто работает в Петербурге, можем смело их рекомендовать. Мы вышли на них случайно, послушали презентацию эксперта этой компании на одной из обувных выставок. Это были советы, направленные на развитие именно обувной розницы. Мы последовали рекомендациям, и когда они действительно сработали, то решили не останавливаться и учиться дальше. Любопытно, что открыл нам глаза на то, как нужно организовывать процесс в рознице, человек, которого многие на розничном рынке назвали бы «теоретиком» и, может быть, даже отказались слушать. Когда-то я думал так же, но сейчас это мнение поменял.

В последнее время на многих профессиональных выставках стало принято проводить деловую программу, организовывать бесплатные семинары по управлению розничным бизнесом… Так вот теперь мы стараемся их не пропускать!