Книга "Жизнь внутри пузыря"

Книгу Игоря Ашманова «Жизнь внутри пузыря. Как менеджеру выжить в инвестируемом проекте» рекомендуют тем, кто хочет узнать о работе в IT-проектах. На самом деле ее тема шире. Как выжить менеджеру, когда у инвесторов нет ясного представления о том, чего они хотят, нет планов развития. Когда стратегия меняется раз в несколько месяцев. Когда левая рука не знает, чего хочет правая (а если и знает, то делает ровно противоположное). Когда интриг больше, чем работы. Ситуация характерная не только для IT-компаний.

Мина будущих конфликтов была заложена уже на этапе найма.

«Сумасшедший неконтролируемый процесс найма привел к тому, что в компании, как в быстро засыпанной и плохо размешанной манной каше, сразу возникли комки – кланы. Которые боролись за влияние на президента и инвесторов, за позиции в компании».

«Президент при найме обещал лидерство очень многим».

«Инвесторы изначально не ставили себе целью развитие бизнеса. Они готовили его к продаже. Из такой постановки задачи автоматически следовало все, что случилось, – нелепые приобретения, разбазаривание денег, отсутствие серьезных бизнес-моделей для портала, потеря партнеров, паника инвесторов, когда стало ясно, что перепродать не удастся».

Существование компании показало серьезную разницу между ожидаемым и сделанным, обещаемым и выполняемым.

«В кавалерийском темпе были куплены Интернет-газета, ресурс о здоровье, Интернет-инкубатор, сервис с картами Москвы и еще пять других проектов россыпью. Проекты покупались потому, что казались кому-то из инвесторов выгодной сделкой, то есть дешевой покупкой. Они не имели ничего общего с порталом, по факту были невыгодным вложением, зато создавали массу пиар-поводов и видимость безудержного роста могучего Интернет-холдинга».

На самом деле вся книга Ашманова о том, как понять разницу между видимым и реальным, когда ты не смотришь со стороны (в этом случае обычно все просто), а находишься в гуще событий.

Реклама

Реклама ООО "Глобал Шуз" ИНН 7710961530 erid: LjN8JzKPK

Определить тип проекта не очень сложно: основной признак дутого и видимого проекта – наличие шумного пиара до начала реальной работы и отсутствие четких планов даже у высшего руководства. Но, даже приходя в хороший проект, следует понимать, зачем ты это делаешь.

То есть пункт второй – заранее определить свои цели в компании. Когда эти цели могут считаться выполненными, а когда – недостигнутыми.

Договариваться об этом стоит «на берегу» и на бумаге. Это пункт третий. И иметь критерии для измерения своих достижений – чтобы не возникало ситуации, когда инвесторы говорят: «Мы рассчитывали на совсем другой результат, поэтому награждать тебя неправильно». Это может быть, к примеру, объем продаж или выпуск конкретных проектов.

Для реализации проекта надо найти здоровое ядро – людей, которые на совещаниях говорят кратко, разумно и по делу, а потом выполняют принятые на совещаниях решения.

Очень важно экранировать подчиненных от инвестора – у него бывает много идей, он не понимает, почему все делается так медленно, ему нужны молниеносные результаты. Поэтому для стабильной работы топ-менеджер должен быть фильтром, не допуская волнения в коллективе из-за частой и неожиданной смены курса у инвестора.

И, наконец, последнее – вовремя уйти. Если вам очевидно, что проект будет провален, то наилучшая стратегия – дотянуть пружину проекта до ближайшей контрольной точки и собирать вещи. Уходить надо и из успешных проектов, если ваши цели в нем достигнуты. Кстати, книга заканчивается оптимистично: «Общий итог работы в портале – явно в плюс. И мы смогли выйти из этой безумной истории без особых потерь. С новым багажом знаний, умений и связей. Я в очередной раз убедился: лишней работы не бывает».

Издательство «Манн, Иванов и Фербер»