Rieker
Caprice
Работа с поколениями. Построение системы адаптации для Y и Z
07.09.2018 245

Работа с поколениями. Построение системы адаптации для Y и Z

О том, что взрослые и дети усваивают материал и учатся по-разному, все более-менее знают. У детей и подростков скорость обучения фантастическая, после 30 лет этот показатель снижается у большинства людей, вот почему студентам-первокурсникам родители так часто говорят: «Все надо делать в свое время. Вам – время учиться». Именно поэтому в образовании уже давно развиваются направления разных методик преподавания для школьников, студентов и взрослых слушателей - всех ведь разные способности, разная память и разная же мотивация. Однако о том, что и на работе для людей разного возраста необходимы разные системы обучения, мотивации и организации труда, всерьез стали говорить совсем недавно. А между тем, такой подход, опирающийся на «теорию поколений», может принести свои плоды: трудовая деятельность всего коллектива и каждого его члена в отдельности станет эффективнее и результативнее, от чего ваша компания только выиграет.

Дарья Артюхова Дарья Артюхова - директор по персоналу франчайзинговой сети магазинов KEDDO, бизнес-тренер. В сферу работы с персоналом пришла в 2009 году с позиции руководителя отдела рекламы ООО «ТД «Столица», начинала как рядовой менеджер по персоналу в компании ООО «Канц-Комплект» (сфера деятельности - снабжение государственных и коммерческих структур). В 2010 году перешла в обувную компанию Analpa, где выросла до позиции заместителя директора по персоналу. С 2013 года является директором по персоналу франчайзинговой сети магазинов KEDDO. Обладает широким опытом в области подбора, управления и обучения персонала, постоянно ведет тренинги и семинары.
Компания Analpa – c 1992 года представляет в России молодежные марки среднего ценового сегмента – KEDDO, BETSY, Elisabeth, CROSBY и TESORO, а также два бренда более высокой ценовой категории – ID! и Laura Valorosa. Сегодня компания динамично развивается, запускаются новые проекты, создаются новые коллекции и торговые марки. Гибкая кадровая политика компании направлена на развитие и профессиональный рост сотрудников.

Теория поколений появилась в 90-х годах XX столетия. Ее основателями являются американцы Нейл Хоув и Вильям Штраус. Согласно этой теории, поколения различаются между собой не по возрасту, а по глубинным ценностям. На данный момент существует следующая классификация поколений:

- поколение Победителей (GI) – люди 1900-1923 гг. рождения;

- Молчаливое поколение – люди 1923-1943 гг. рождения;

- поколение Бэби-бумеров – люди 1943-1965 гг. рождения;

- поколение Х (его еще называют Тринадцатым) – люди 1965-1984 гг. рождения;

- поколение Y («Миллениумы», или поколение Сети) – люди 1983-2003 гг. рождения;

- поколение Z - люди 2003-2023 гг. рождения, соответственно, часть представителей этой юной генерации еще не родилась.

Суть этой теории в следующем: каждые четыре поколения составляют цикл. Продолжительность одного цикла - 80-90 лет. Дальше начинаются повторения, то есть, поколение Y обладает схожими ценностями с поколением Победителей, а поколение Z похоже на Молчаливое поколение.

Конечно, поколения не на 100% похожи друг на друга, но основные ценности все же пересекаются, так как события, формировавшие их ценности, похожи.


Кто у руля: Х или Y?

Исходя из данной теории, можно сделать вывод о том, что все поколения разные и подход к работе у них разный. Соответственно, и рабочие процессы под данные поколения надо выстраивать по-разному. Конечно, в сфере управления на помощь может прийти «ситуативное лидерство», которое поможет руководителю вести себя с каждым подчиненным наиболее эффективно. Но ведь процесс управления персоналом включает в себя и мотивацию, и адаптацию, и много других факторов. В данной статье сконцентрируемся именно на процессе адаптации, поскольку данный процесс в большинстве компаний, к сожалению, либо не налажен вовсе по ряду объективных и субъективных причин, либо выстраивается не совсем грамотно. Сегодня у руля находится поколение X, но уже через 5-10 лет им на смену начнут приходить люди-Y, а многие молодые и перспективные уже сейчас занимают руководящие посты. Есть компании, где основную массу сотрудников составляют именно представители поколения Y.

Аудит сотрудников – первый шаг на пути к разработке программы адаптации

Разумно составлять систему адаптации под каждое поколение, что не будет для компании слишком дорого, как может показаться на первый взгляд. Скорее, это занимает больше времени на проработку самой системы.

Прежде, чем пускаться во все тяжкие и прописывать различные программы адаптации для разных поколений, проведите аудит ваших сотрудников. Много ли у вас X-в? А Y-в? Вероятно, Z-поколения еще нет в вашей компании, но оно уже близко, еще два-три года - и эти дети окончат школу и отправятся в самостоятельное плавание по жизни, и пора задуматься о разработке системы адаптации под них – ваших будущих сотрудников. Но пока его еще нет, процесс разработки системы адаптации под Z можно отложить. И сосредоточиться на Y. Почему не стоит сосредотачиваться на Z, спросите вы? Потому что существующие методики системы адаптации уже разработаны Х под них самих. Вспомните, кто составлял программы и писал книги по адаптации? Большинство авторов – представители поколения X. Но то, что просто и понятно этому поколению, не понято и чуждо более молодым специалистам. Конечно, чем больше Y появляется в компаниях и чем больше специалистов этого молодого поколения добиваются каких-то значимых результатов в своей области, тем больше методик появляется для них.

Естественно, плодить разнообразные системы адаптации внутри одной компании не имеет смысла. Стоит разработать общую систему адаптации с учетом ценностей поколений, которые работают в вашей компании. И как грамотный продавец «продавать» сотрудникам именно то, что им нужно. Например, если в компанию приходит представитель поколения Y – «миллениум», то для него должно быть включено в программу какое-то мероприятие, которое подчеркнет ценности его поколения, преподносить информацию ему надо на понятном ему языке.


Ценности поколения Y

Какие же основные ценности у поколения Y?

Изменения, общительность, уверенность в себе, разнообразие, подчиненность, ответственность, достижение, мораль, немедленное вознаграждение, наивность, хорошо разбираются в технике.

Какое мероприятие можно включит в общую систему адаптации, чтобы такому сотруднику было легче адаптироваться?

Предположим, ваша программа адаптации в целом по компании выглядит следующим образом:

  1. В первый рабочий день с сотрудником подписывают все необходимые бумаги для приема на работу и знакомят с локальными нормативными актами. HR-менеджер вкратце знакомит его с компанией: когда можно сделать перерыв, где можно поесть, какие приняты традиции, правила и т.д. За сотрудником закрепляется наставник из его отдела.

  2. В течение недели наставник проводит экскурсию по компании, знакомит с другими сотрудниками и вводит в курс дела.

  3. Далее программа адаптации расписана вперед на 3 месяца, по итогам которой проводится аттестация.

Чтобы представителю поколения Y было интересно и понятно адаптироваться в компании, в программу адаптации обязательно необходимо включить информацию о том, какие карьерные перспективы перед ним открываются, как скоро он сможет получить вознаграждение за то или иное достижение, информация об иерархии – это особенно важно для Y. С одной стороны они привыкли подчиняться старшим, а с другой - ждут быстрого карьерного роста и мгновенных похвал. Они как бы соревнуются между собой и если у Пети Иванова в 23 года уже есть машина, а у Вани Петрова машины еще нет, то вероятно, Петров будет ощущать себя некомфортно в сравнении с Ивановым и будет стремиться всеми силами заработать на машину. И не важно, нужна ли она ему. Важно быть лучшим и первым. Ведь одна из ценностей представителей поколения Y – это достижения. Так и покажите такому новичку в процессе адаптации, какие достижения он сможет совершить в вашей компании и что за это получить. Награда необязательно должна быть материальной. Вполне достаточно приписать к должности прилагательное «ведущий» или «старший», добавив тем самым ответственности, которую Y-ки тоже очень любят. Может быть, он будет отправлен на курсы повышения квалификации или его портрет, как лучшего работника месяца, будет висеть на доске почета. Одним словом, дайте понять такому специалисту, что он важен и ценен для компании, и если хорошо себя проявит, то компания обязательно оценит это по достоинству и поможет ему в достижении его амбициозных целей. Но, прежде чем обещать, убедитесь, что выполните обещания. Конечно, Y-ки не настолько горячи, как Z-ты, и не так быстро меняют работу, все-таки определенная доля ответственности, свойственная их поколению сказывается, но и ждать несколько лет, слушая ваши пустые обещания, они не будут, а просто в один день уйдут к тому работодателю, который держит слово. И сделать они это могут в самый неподходящий для вас момент.

Ценности поколения Z

Что же тогда делать с Z-ми, которые еще только подрастают? Какие они? Они еще более самостоятельные и переменчивые, чем Y-ки. Ценности этого поколения пока еще формируются, но уже сейчас можно с уверенностью сказать, что все они смотрят в сторону «жизни в кайф». Многие представители «позднего» поколения Y (те, кто родились в 1995 году и позже), похожи больше на Z-в, чем на Y-в. И они же передадут свои ценности полноценным Z-м. Что это за понятие такое «жизнь в кайф»? Это свободный график, работа фриланс, возможность проживать яркие эмоции. Их уже не столько интересуют материальные блага и достижения, сколько возможность путешествовать по свету, встречаться с друзьями тогда, когда им захочется, и в принципе заниматься только любимым делом. Вокруг поколения Z столько книг и передач о том, что себя надо любить таким, какой ты есть, что работать нужно непременно на работе, которая приносит тебе удовольствие и главное в жизни – это не материальные ценности, а именно духовные. Более того, поколение Z растет во время стремительно развивающихся технологий и если Y-ки еще помнят, каково это – кричать во дворе «Сашка, выходи гулять!», помнят время без интернета, то поколение Z не может себе представить жизнь без современных гаджетов. Они не понимают, как можно было делать уроки без интернета, как можно было жить без мобильного телефона и социальных сетей. Из реального мира Z-ты переходят в виртуальный. У них сотни друзей в сети, но единицы в реале. И они не стремятся привязываться к кому-то или чему-то слишком сильно. Ведь одна из их главных ценностей – это свобода. Свобода во всем. Сегодня они общаются с одной компанией, завтра уже с другой. Точно также они будут относиться и к работе. Для них все просто: если мне не понравится здесь, вокруг еще полно мест, где мне будет хорошо.

И хотя сейчас еще рано говорить о полноценной разработке системы адаптации для поколения Z, через 5 лет ее первые представители будут работать в ваших компаниях. И работодателям придется подстраиваться под их «условия».

Пока самыми «свободолюбивыми» сотрудниками являются все же представители того самого «позднего поколения Y». Они даже, порой, относят себя к поколению Z. Но все же, они не настоящие Z. Поэтому у работодателей есть отличный шанс потренироваться.

Переход от системы адаптации X к системам Y и Z

Что же поможет адаптироваться Z и «позднему поколению Y»? Гаджеты, геймификация (От английского game – игра, это технологии и системы для обучения и управления персоналом, для повышения эффективности работы персонала, повышения мотивации в отделах продаж и поддержки клиентов, для маркетинга и рекламы. – SR), свобода выражения. В программе адаптации таких сотрудников главное - это заинтересовать их. Просто им должно быть интересно. В идеале программу адаптации этого поколения лучше превратить в квест и дать им шанс самим познакомиться с компанией. Но при этом, конечно, необходимо незаметно контролировать процесс. К тому же, стоит помнить, что вместе со всем этим стремлением к свободе и «жизни в свое удовольствие» данное поколение не готово брать на себя ответственность в том смысле слова, в котором ее понимают представители более ранних поколений. Z будут ждать четких инструкций от вас, как от работодателя, и делать ровно столько, сколько прописано в должностной инструкции. И если у них что-то не получается, они быстро перекладывают ответственность на руководителя, ведь они выполнили задачу так, как им ее дали. Если что-то пошло не так, то это руководитель неправильно изложил инструкцию. Не забывайте об этой интересной особенности, когда будете выстраивать программу адаптации для грядущих поколений.

На самом деле все не так страшно, как может показаться. Безусловно, в каждом поколении есть как ответственные и талантливые личности, так и безответственные и бездарные персонажи. При грамотном управлении и понимании основных ценностей поколений, можно выстроить эффективную систему для любого поколения. К тому же, поколение Z может еще измениться, ведь их ценности еще находятся в процессе формирования. И мы – взрослые - можем повлиять на то, какими они все-таки вырастут и вступят во взрослую жизнь.


Эта статья была опубликована в номере 138 печатной версии журнала.

О том, что взрослые и дети усваивают материал и учатся по-разному, все более-менее знают. У детей и подростков скорость обучения фантастическая, после 30 лет этот показатель снижается у большинства…
5
1
Пожалуйста оцените статью
Marco

Материалы по теме

Искусство быть хорошим руководителем

Профессор Стэнфордского университета Роберт Саттон уверен, что хорошим руководителем стать невозможно, им можно только быть, ежедневно совершая правильные шаги и постоянно работая над собой. В оригинале название книги звучит примерно как «Хороший босс, плохой босс. Как быть лучшим и учиться у худших», и в ней собрано очень много советов о том, как не быть начальником-самодуром, а быть человеком, которого уважают и в решениях которого не сомневаются. При этом в книге не встречается банальностей вроде «Тайм-менедежмент очень важен», зато попадаются такие рекомендации, как «Не виляйте, говорите да или нет», «Делайте то, что нужно, а не то, что делают все», «Возьмите на себя вину за ошибки». Эти простые истины знакомы многим, но не все внедряют их в свой стиль руководства, и очень зря. В чем специфика: Как и многие труды, написанные американцами, книга читается легко, как художественная повесть. Кроме того, каждая рекомендация настолько ясна и точна, что вам даже начнет казаться, будто вы всегда это знали.

Колотилов Е. Не давайте скидок! Современные техники продаж.

Если вы хотите, чтобы ваши менеджеры по продажам работали не просто как автоответчики, а профессионально консультировали клиентов, чтобы клиенты выбирали именно вашу компанию и покупали по той цене, которая нужна вам, то вам стоит прочитать эту книгу. 

Возвращенцы

На первой странице автор предлагает выбрать нескольких важных ушедших клиентов и посчитать,тсколько денег потеряла компания с их уходом. Если полученное число удивит своей величиной (а так, скорее всего, и будет), то стоит внимательно прочитать «Возвращенцев» и изучить инструменты, рекомендованные Игорем Манном для возвращения потерянных клиентов. Автор подробно анализирует, почему клиенты уходят и что нужно сделать, чтобы снова завоевать их доверие.

Между строк: почему люди ведут себя иррационально и как заработать на этом?

Мы очень внимательно прочитали книгу американского исследователя Дэна Ариэли «Поведенческая экономика» и теперь жаждем поделиться с вами некоторыми знаниями о том, какие нелогичные поступки совершает абсолютно каждый человек, а также скромными предположениями по поводу того, как это можно использовать в обувном бизнесе. Наблюдение Дэна Ариэли: Людям трудно делать выбор, когда у объектов нет общих черт для сравнения. Например, исследуемые девушки не могли определиться, с кем бы они охотнее пошли на свидание — с условным «Джорджем Клуни» или «Бредом Питтом». Но как только на один лист к фотографиям этих типажей были последовательно добавлены чуть ухудшенные версии «Клуни» и «Питта», женщины сразу же понимали, кто им нравится больше. Оказалось, что на листе с фотографиями «Питт», «Ухудшенный Питт» и «Клуни» наиболее привлекательным казался типаж «Бреда Питта», а на листе с версиями «Питт», «Клуни» и «Ухудшенный Клуни» выбор чаще всего падал на типаж «Джорджа Клуни». Суть этого наблюдения Дэна Ариэли заключается в том, что когда у вещи появляется аналог для сравнения, вещь кажется гораздо более выигрышной не только по сравнению со своим «ущербным» вариантом, но и по сравнению со всеми остальными, прежде казавшимися равноценными вещами Предположение Shoes Report: Эту особенность человеческого поведения можно использовать в мерчандайзинге. Попробуйте поставить плохо продающиеся модели с еще более непривлекательными, но похожими по типу. А те, которые кажутся совсем уж безнадежными остатками, можно рискнуть презентовать с бестселлерами других категорий. Например, балеток-аутсайдер может повысить свои шансы быть проданным рядом со шпилькой-хитом, потому что покупатель не сможет выявить среди них фаворита, но при правильной презентации попадет под «очарование» обоих. Наблюдение Дэна Ариэли: Словно только что вылупившиеся гусята, принимающие за мать первый попавший в поле зрения объект, человек надолго остается под властью первой увиденной цены. Это называется эффектом импринтинга, и особенность его в том, что первая цена становится «якорем» лишь тогда, когда человек всерьез задумывается о покупке по этой цене. Даже если «якорная» цена сильно завышена или занижена, человек будет считать ее справедливой и станет сравнивать цену на все остальные товары именно с этой первой увиденной ценой-якорем. Предположение Shoes Report: На витринах и оборудовании во входной зоне стоит размещать бестселлеры, на которые не жалко назначить высокую цену. Обратив внимание на отличные сапоги (и хоть мельком подумав о том, не приобрести ли их) и их цену, покупатель будет сравнивать эту цену с ценой сапог, помещенных в глубине зала. Если «якорная» цена окажется высокой, сапоги на дальних полках покажутся крайне выгодным предложением. Наблюдение Дэна Ариэли: Люди очень быстро привыкают к вещам, которые они хотят иметь, пусть даже вещи по факту им не принадлежат. Кроме того, чем больше усилий приходится предпринимать человеку для овладения вещью, тем ценнее она становится в его глазах. На этом противоречии успешно наживаются аукционы, разжигая между потенциальными покупателями настоящую борьбу за лот. А эффект привычки используют магазины посредством акции «верни, если не подойдет». Предположение Shoes Report: Не бойтесь рисковать и давать безусловную гарантию возврата. Попробуйте фразу «вы можете просто вернуть сапоги, если вы их примерите дома и поймете, что они вам не нравятся». Скорее всего, процент возвратов будет так же не высок, как и обычно: покупателям будет психологически трудно расстаться с вещью, которую они уже посчитали своей. Наблюдение Дэна Ариэли: Адаптация к новой цене лучше всего переносится человеком, если одновременно с этим продукт или услуга также изменились. Предположение Shoes Report: Если вы задумали повышение цен в своем магазине, не забудьте создать антураж улучшения качества товара и обслуживания. Измените освещение, разрядите выкладку, поставьте диван или напечатайте продавцам бейджи.

Ежедневник. Как успеть всё!

Как все успеть и при этом наслаждаться жизнью? Это ежедневник и одновременно сборник стратегий по эффективному управлению временем и достижению целей. Материал разработан на основе авторских методик одних из самых успешных бизнес-тренеров России Андрея Парабеллума и Николая Мрочковского. Простые примеры позволяют выявить проблемы самоорганизации, а специальные технологии помогут выработать конкретную последовательность шагов их решения. Уникальные советы позволят вам избегать ненужных стрессовых ситуаций и жить более полной жизнью. Ежедневник станет практическим инструментом для применения авторских советов в повседневной жизни. Адресовано тем, кто хочет максимально эффективно управлять своим временем, кто ставит перед собой цели и идет по пути к их осуществлению. Узнать цену на сайте издательства "Питер"

Популярное

При оформлении подписки вы будете еженедельно получать на свой e-mail новости и статьи об обувном бизнесе.

К началу