Азбука партнерства от «Алфавита»

Еще в октябре прошлого года торговая сеть «Алфавит» собрала своих поставщиков со словами «Чтобы выжить, надо работать вместе, давайте подумаем, как это можно сделать». Компания не закрыла ни одного магазина и не уволила ни одного сотрудника. И когда все компании начали сворачивать свои сетевые проекты, «Алфавит» продолжал открывать новые магазины. И это была вполне продуманная и просчитанная политика. И сейчас уже можно говорить о том, что если розница и поставщик работают вместе и грамотно, то все получается. О грамотном выстраивании партнерских отношений мы разговаривали с генеральным директором «АЛФАВИТ-ЦЕНТР» группы компаний «АЛФАВИТ» Андреем Широковым.

— На какой базе должны выстраиваться отношения поставщика и розничной компании?

— Сотрудничество может быть разнообразным по содержанию, по формам, но в любом случае оно должно быть взаимовыгодным. Иначе это будет работа на один сезон. Сейчас оптимальный вариант — уменьшить прибыли обеим сторонам, перестать работать на большой марже, какая была до кризиса.

— Поставщики охотно идут на это?

— Все действуют по-разному. Наша система взаимоотношений с партнерами построена на принципе максимальной прозрачности ведения бизнеса, у нас нет дефицита моделей, но мы готовы к любым предложениям. И при этом обе стороны должны работать на результат.

— Так результат все понимают по-разному. Для производителя — это тираж на модель, для продавца — разнообразие ассортимента, для покупателя — соотношение цены и качества.

— Наше основное конкурентное преимущество — мультибрендовый формат, широкий ассортимент, низкие выгодные цены и известные торговые марки. Некоторые поставщики говорят: «У вас слишком большой ассортимент», но люди приходят именно за этим. Второй важный для нас момент: мы очень быстро обновляем модельный ряд, у нас нет моделей прошлого года. Мы работаем на новых модных коллекциях. Старые, не жадничая, стараемся распродавать.

— Поменялся ли у вас с октября состав поставщиков?

— Отчасти. Некоторые поставщики испугались и не доверились нам, и отношения были временно прекращены. Но мы ни с кем не расстаемся, просто взята пауза. С другой стороны, начали работать с большим количеством новых поставщиков. Работа с поставщиками изменилась, внутренние расходы тоже, мы сократили расходы по всем направлениям. В новых условиях надо было создать другую модель работы, что мы и сделали. В октябре, чтобы спасти сезон, менеджеры всех отделов компании приходили в офис только раз в неделю, а все остальное время проводили в торговых залах. Это было непросто, тем не менее мы поняли, как из лимона можно сделать лимонад даже в таких условиях. Мы приняли решение не использовать в компании слово «кризис», для нас это «время новых возможностей». У нас большие планы, кризис заставил рассмотреть их более пристально, под лупой с десятикратным увеличением.

Начали считать все до копеечки, от расхода бумаги в принтере до логистики, но тем не менее все планы оказались реальные и жизнеспособные. Да, в каких-то магазинах продажи несколько уменьшились. Мы сейчас более внимательно относимся к ним, но в целом по сети продажи стабильные. Наметилась положительная динамика роста продаж по сравнению с докризисным уровнем.

— Традиционные антикризисные меры, которые использует большинство, это интенсивные распродажи, сокращение закупок, изменение ассортимента, сокращение штата, повышение цен. Для вас какой-то из методов оказался эффективным?

— Мы не сокращали закупки. Сокращения персонала не было, изменились должностные обязанности. Интенсивные распродажи я считаю актом отчаяния, это слишком прямолинейный способ, с его помощью нельзя заработать. В детской обуви мы попробовали добавить модели более низкого ценового диапазона. И это не сработало: родители не стали покупать детям более дешевую обувь. Будут ли меняться предпочтения покупателей, как они будут реагировать на изменение цен, сейчас пока сложно сказать. Потому что структура самого ценника еще неопределенна. Поясню почему: в этом сезоне розница работает с поставками, в которых валютный курс закладывался из расчета 23 рубля за доллар, и с поставками, в которых он уже вырос до 32 рублей за доллар. Поэтому трудно сказать что-то определенное, товар разный. Мы заметили тренд к росту покупок обуви из искусственной кожи. Но это абсолютно не означает, что мы уменьшим количество моделей из натуральной кожи в новых коллекциях.

К счастью, наша работа изначально строилась на базе серьезной IT-платформы, и наша автоматизация сейчас решает многие вопросы, обычно требующие больших временных трудозатрат и скрупулезности. К примеру, составление отчетов: у каких-то компаний бухгалтер на составление отчета тратит 5 рабочих дней, у нас достаточно нажать одну кнопочку и через 5 секунд ты получишь все нужные результаты.

Как говорит руководитель группы компаний «АЛФАВИТ» Андрей Бойков, в тех условиях, когда все было хорошо, наши конкурентные преимущества работали, но слабо. Мы традиционно продавали обувь, устанавливая низкую наценку.

Это был (и остается) принципиальный момент. У нас была другая задача — продавать много. Нас, кстати, поставщики и любят за то, что мы делаем ставку на быструю оборачиваемость моделей и на их новизну. «АЛФАВИТ» очень сильно ориентирован на моду, у нас лет пять назад были в ассортименте ростовские производители мужской обуви, но они не меняли модели, и мы просто по статистике увидели, что они стали продаваться хуже. Соответственно, их доля начала снижаться.

А сейчас на низкие торговые наценки вынуждены переходить все, но некоторые просто не смогут сделать этого, не имея того инструментария, который создан у нас. Быструю оборачиваемость мы обеспечиваем не только за счет низкой наценки, но и благодаря мощной IT-платформе, которая дает нам полную статистику. Мы заказываем по группам и смотрим, как та или иная группа прирастает из сезона в сезон. Мы заказываем не просто женскую обувь, она у нас разбита на несколько категорий. С детской еще сложнее. В мужской обуви размеров сравнительно мало, а попробуйте создать ассортиментную матрицу с 17 по 40-й размер!

— Кстати, вы говорите, что обладаете уникальными технологиями оценки продаваемости товара. Что это за система?

— Когда магазин большой, перед ним возникают другие задачи. Если у тебя 50 кв. м торговой площади, то можно выйти в торговый зал и вручную посчитать, сколько и чего стоит. А если ежедневно перед открытием нужно считать по 5000 моделей? Когда их тысячи, модель могут элементарно не достать из коробки и она останется лежать на складе. Чтобы этого не случалось, мы делаем инвентаризацию витрин. Два раза в неделю витрины сканируются с помощью электронных сканеров штрихкода и сравниваются с ведомостью, и тогда все становится очень наглядно. К примеру, должно быть 5000 артикулов, а выставлено 4990, и с помощью сканирования буквально за считаные минуты можно понять, где и чего не хватает и откуда это взять.

Второе наше ноу-хау — это внутренняя переоценка, мы работаем с товаром по очень сложной системе. Многие сети делают переоценку раз в сезон: поставили, отторговали и потом все сливают на сейл. Мы делаем переоценку каждый понедельник в зависимости от степени спроса на товар. Переоценка тесно связана с инвентаризацией: вторая задача инвентаризации витрины — увидеть, какие ценники нужно поменять в связи с проведенной переоценкой. В итоге мы можем гарантировать поставщикам, что их коллекции будут выставлены и что в режиме реального времени они смогут отслеживать продажи своих коллекций. Кроме того, каждый понедельник после переоценки мы отправляем всем нашим поставщикам отчеты о продажах, в которых оцениваются продажи в парах, в суммах и прибыль на пару. И нам, и поставщику опять-таки достаточно нескольких минут, чтобы понять, как идут дела и нужно ли предпринимать какие-то действия для стимулирования продаж.

Реклама

Реклама ООО "Бизнес Глобал Экспо" ИНН 7710961530 erid: 2W5zFJRB7Va

— Востребованы ли отчеты у поставщиков?

— На самом деле все зависит от менеджера поставщика, который отвечает за работу с нашей компанией. Подходы могут быть разные. Допустим, по отчету мы видим, что какой-то модели у нас уже нет. Звоним поставщику: «Есть?» Он говорит: «Нет», и вешает трубку. А другой посмотрит и скажет: «Именно такой в данный момент нет, но есть на той же колодке с цветочком. Будете брать?»

— Почему же другие розничные сети этого не делают? Почему не пытаются менять работу?

— Потому что все стоит денег. Даже сети намного крупнее нашей не готовы вкладываться в интеллектуальный продукт. Для понимания — только наш IT-отдел стоит порядка $40–50 тыс. в месяц. Почему мы продаем наши программные продукты? Потому что на самом деле это такая головная боль, что на это мало кто решается, даже имея деньги. Эта система административно сложна.

Другой момент: детская обувь, к примеру, прибыли приносит немного. Даже у такой большой сети, как «Центробувь», ассортимент детской обуви до ста моделей и всего две-три торговые марки. Поставщиков мало, условия более жесткие, собрать нужный ассортимент непросто. И если брать в расчет только статистику продаж, то гораздо выгоднее было бы сократить в два раза площади, выделенные под детскую обувь, поставить туда женский ассортимент и зарабатывать на нем. Но мы этого никогда не сделаем, потому что позиционируем себя как семейные магазины. И считаем, что семейный формат — это наше конкурентное преимущество, которое позволяет всей семье сохранить и деньги, и время.

— Как у вас налажена доставка?

— Для каждого поставщика формируется заказ с согласованными датами. И на каждый артикул из этого заказа существует дата предельной поставки в «Алфавит». Каждый артикул сопровождается фотографией модели, информацией о количестве заказанных пар, ценой. Все несоответствия между ценой или количеством выявляются автоматически. Если поставка опаздывает, то мы созваниваемся, и либо отказываемся от моделей, либо в индивидуальном порядке решаем вопрос о времени поставки и изменении цены.

В сезон это всегда очень живая работа.

Следующий этап: распределение по магазинам. Каждую пару из поставки надо штрихкодировать, ручками все переложить, в стопочку уложить, отвезти в магазин, там все это документально оформить. А из-за того, что в некоторые магазины не имеет смысла отправлять целую коробку, мы иногда делаем по полкороба, и это тоже надо учесть. То есть ежедневная работа у нашего офиса деления колоссальная. Успех он не только в интеллекте, но и в большом труде работников отдела логистики.

Кому-то наш поразмерный учет кажется очень сложным, но в бизнесе не бывает мелочей. К примеру, кто-то из поставщиков присылает нам две коробки обуви, которая у нас в топовых позициях рейтинга. И нашему менеджеру достаточно нескольких минут, чтобы посмотреть на ситуацию в магазинах и красиво распределить их по всем: в этот магазин — модель 44-го размера, в этот — 39-го. В итоге получаем идеальную картину постоянной поразмерной подсортировки.

Точно так же мы работаем и с остатками. Имея поразмерный и помодельный учет, в конце сезона мы можем остатки красиво перераспределить. Остатки из 28 магазинов мы консолидируем и распределяем по трем, собирая полный размерный ряд. И нам хорошо — не надо делать дозаказ на «выбитые» размеры, и покупателю хорошо — в магазинах не возникает ситуации «Извините, вашего размера нет», и поставщику хорошо — таким образом повышается ценность товара. Есть сетевой магазин распродаж. Вот почему мы развиваемся, а не умираем.

— Розничные компании, снижая издержки, начинают менять оргструктуру, систему мотивации, схему закупок и при этом часто сталкиваются с сопротивлением персонала изменениям. Есть ли у вас какие-то способы его преодоления?

— Только вовлекая. Системные изменения требуют системной работы, общего участия, даже если ключевое решение принимает один человек. Мы в этом году, к примеру, отправили каталог одного из поставщиков всем продавцам, чтобы они все модели прорейтинговали по 10-балльной системе. Дальше уже в офисе сделали выборку самых популярных моделей и решили, какие нам подходят, а какие нет. Что получили таким образом? Как минимум, продавцы увидели весь ассортимент поставщика. Как максимум, они еще до поставок и до начала сезона продаж прониклись этими моделями, появилась ответственность за выбранные артикулы.

— Какие акции можно сейчас проводить вместе с поставщиками?

— На самом деле при грамотно продуманной системе закупок и продаж с ежедневным четким отслеживанием результатов необходимость в стандартных стимулирующих акциях исчезает. Мы считаем, что не надо ничего стимулировать: сделай нормальную цену, и покупатели к тебе потянутся. Мы продаем нормальные торговые марки с низкой торговой наценкой. И человек, приходя к нам, понимает, что он не переплачивает.

Хотя мы, к примеру, очень любим вместе с поставщиками проводить лотереи в наших магазинах. Но это уже, скорее, элемент игры. Потому что просто так торговать скучно. В этом году мы открыли магазин нового для нас формата «Алфавит-Style», где собраны самые яркие коллекции итальянской обуви торговых марок с мировым именем. Каждому покупателю в подарок делаем свежий апельсиновый фреш. Вряд ли это влияет на решение о покупке, но настроение поднимает и в конечном счете увеличивает вероятность возвращения покупателя к нам.

На самом деле мы стремимся работать вместе с поставщиками, поэтому всегда соблюдаем баланс наших потребностей и рекомендаций поставщика. Мы открыты для общения и для новых идей. И считаем, что сейчас надо чаще встречаться, чаще разговаривать, создавать совместные проекты, выходить за рамки отношений «купил-продал», быть более гибкими. Потому что нельзя придумать универсальный алгоритм: «Ребята, делаем только так и никак иначе». У нас у самих все меняется, мы подстраиваемся под ситуацию, если есть необходимость в этом. Нельзя ограничивать свое сознание — это тоже один из ключевых принципов работы компании «АЛФАВИТ».