Есть ли жизнь после тренинга: как повысить отдачу от обучения

Есть ли жизнь после тренинга: как повысить отдачу от обучения

Деньги потрачены, тренинг состоялся, и продавцы утверждают, что узнали много нового. Но будут ли они применять полученные знания на рабочем месте? Что нужно сделать управленцу, чтобы качество сервиса действительно повысилось, а затраты на обучение окупились ростом прибыли? На эти вопросы отвечает директор консалтинговой компании Retail City Юлия Олещенко и бизнес-тренер Лариса Некрасова.

Размышления о рентабельности обучения возникали у каждого, кто уже оплачивал тренинг для своих специалистов. Продавцы после тренинга приходят на рабочее место более или менее воодушевленными и стараются применять приобретенные навыки. Но вдохновение держится буквально пару дней, после чего персонал возвращается к прежнему образу действий. А потративший деньги собственник размышляет: то ли тренер был обманщик, то ли учили не тому, то ли надо было просто всех уволить и нанять новых. Правда, бывают и более драматичные ситуации. Например, был случай, когда за полгода, прошедшие после тренинга, все «отличники учебы» решительно поменяли место работы, а пришедшие на их место новички опять снизили показатели коллектива до прежнего дотренингового уровня. Случалось даже так, что после участия всего персонала компании за исключением генерального директора в тренинге по продажам и командообразованию, сплотившийся коллектив во главе с замдиректора в едином порыве уволился и создал конкурирующую организацию. Тренинг удался на славу, да только на славу какой-то другой компании. Как избежать таких ситуаций?

Чтобы обучение персонала дало ожидаемый эффект, необходимо, во-первых, своевременно, а во-вторых, грамотно встроить его в жизнь организации. Чтобы нагляднее представить все необходимые условия, мы используем модель «Треугольник эффективности обучения», в котором тремя ключевыми показателями являются потенциал сотрудников, контроль и мотивация. Если все три ключевых механизма отлажены, обучение приносит свои плоды по максимуму, то есть дает ожидаемую экономическую отдачу. Рассмотрим каждый из трех элементов подробнее.

Потенциал сотрудников — это показатель их способности к профессиональному росту. Сотрудник с хорошим потенциалом хочет и может активно двигаться от своего сегодняшнего профессионального уровня к уровню замечательного продавца. Под замечательным продавцом мы подразумеваем того, который получает удовольствие, помогая покупателям приобретать подходящие им товары и услуги, и того, которому нравится его товар. В идеале замечательному продавцу также нравится его компания, ему хочется профессионально расти, причем в плане навыков, а не только зарплаты. По сути, замечательный продавец — это человек личностно зрелый, имеющий устойчивое самоуважение и постоянно растущие запросы. Продавец с низким потенциалом, напротив, к покупателям относится как к досадной помехе, инициативу не проявляет, всегда чем-то недоволен в компании и не стремится в ней развиваться. Более подробно качества продавцов с высоким и низким потенциалом описаны в таблице «Как определить потенциал продавца».

Персонал с низким потенциалом — это не окончательный диагноз, а, скорее, прогноз. Если у вас нет возможности нанять других людей, значит, вам предстоит замотивировать на работу тех, кто уже есть. При этом начинать придется не с обучения, а с внимания к их нуждам и к установлению трудовой дисциплины, а неформальных лидеров, успешно подбивающих персонал на саботаж, придется либо привлечь на свою сторону, либо без сожалений уволить.

Контроль. Грустное наблюдение: сотрудники, качество работы которых никак не контролируется, могут снизить уровень качества до показателей, за которыми вас ждут убытки, а их — наказание. Поэтому не стоит пренебрегать контролем только потому, что вы верите, что все ваши сотрудники дорожат своей репутацией и штраф для них не так страшен, как потеря самоуважения от плохо выполненной работы. Отсутствие контроля нередко воспринимается сотрудниками как глубокое равнодушие к их успехам и трудностям, и даже как следствие ненужности и неважности выполняемого ими дела. Это пускает под откос всю трудовую дисциплину. Парадокс, но постоянный надзор под лозунгом «Знаю я вас, прохвостов!» эту трудовую дисциплину тоже уничтожает, так как снимает с сотрудников всякую ответственность. Контроль качества сервиса особенно необходим в сетях, где сервис напрямую не влияет на рост продаж, зато его отсутствие ведет за собой их падение. Например, клиенту магазина, входящего в состав сети, достаточно пару раз столкнуться с невнимательным к себе отношением, чтобы начать избегать посещения и других магазинов этой сети, да еще и всем знакомым отрекомендовать всю сеть крайне негативно. Вывод: контролировать сотрудников необходимо, но делать это нужно своевременно, в нужном месте и подходящим способом.

Говоря о контрольных мероприятиях после тренинга, мы имеем в виду, прежде всего, такие способы контроля как:

• Наблюдение за работой сотрудника со стороны непосредственного руководителя и немедленная обратная связь о том, что необходимо изменить, какие навыки доработать;
• послетренинговые занятия через 2-3 недели после обучения. Здесь вы можете проконтролировать, кто и в какой степени применял на практике полученные знания, и оценить результат обучения;
• внешний контроль методом «тайного покупателя», который держит в тонусе и побуждает продавца работать качественно с каждым клиентом.

Вознаграждением сотрудника в этом случае может стать свобода от контроля сама по себе. Так в советские времена работникам, отличавшимся безупречностью, давали право самим до ОТК ставить на свою продукцию Знак Качества, и это считалось очень почетным.

Реклама

Реклама ООО "Глобал Шуз" ИНН 7710961530 erid: LjN8JzKPK

Мотивация. Основная идея работы по этому блоку такова: зарплата и нематериальные виды поощрений должны находиться в четкой и понятной зависимости от объема продаж и\или качества сервиса. Хорошая работа замечается и вознаграждается — это понимание должно быть воспитано в продавцах уже на стадии внедрения контроля.

У каждого сотрудника должна быть четкая цепочка событий: работа по стандартам ведет к росту объема продаж, что, в свою очередь, обеспечивает рост зарплаты и других вознаграждений. Если эта цепочка где-то провисает или рвется, мотивация применять новые навыки падает. Если вознаграждения выдаются как аванс, а не как вознаграждение за определенный результат, они перестают быть положительными стимулами, и вам придется создавать систему отрицательных стимулов, то есть штрафов за невыполнение стандартов.

Очевидно, что контроль и мотивация работают в жесткой связке. Сотрудник, обученный новым навыкам, будет стремиться применять их, если:

1. Он в принципе стремится улучшить свое положение и повысить доход на данном рабочем месте;

2. Он хорошо понимает, выполнения каких стандартов от него требуют, и считает их выполнимыми и достойными;

3. Он работает в режиме постоянного ожидания возможного контроля;

4. Он уверен, что проверяющие его люди будут объективными, а вознаграждение или наказание — значительным и неотвратимым;

5. Он видит, что на фирме замечают и поощряют сотрудников всех уровней и направлений, чья работа соответствует заявленным стандартам и миссии компании;

6. Руководители всех рангов служат примером для рядовых сотрудников и также стремятся повышать свою квалификацию;

7. Руководители всех рангов демонстрируют тот же уровень внимания к нуждам своих сотрудников, какого ждут от сотрудников по отношению к клиентам.

Несмотря на повсеместные жалобы на падение уровня «качества молодых кадров», некоторые компании, активно принимающие на работу студентов, все-таки добиваются от них качественной работы. Добиваются за счет отбора по четко выработанным критериям, ясно обозначенным требованиям к работе (то есть стандартам), отлаженной системе обучения и аттестаций, а также благодаря корпоративной культуре, задающей и поддерживающей высокий уровень клиентоориентированного сервиса. Мы надеемся, что добьетесь этого результата и вы, и вдумчивое отслеживание составляющих «треугольника» вам в этом поможет.

Если у вас нет возможности нанять других людей, значит, вам предстоит замотивировать на работу тех, кто уже есть. При этом начинать придется не с обучения, а с внимания к их нуждам и к установлению трудовой дисциплины, а неформальных лидеров, успешно подбивающих персонал на саботаж, придется либо привлечь на свою сторону, либо без сожалений уволить

Если вознаграждения выдаются авансом, а не как вознаграждение за определенный результат, они перестают быть положительными стимулами, и вам придется создавать систему отрицательных стимулов