Пять компонентов, которые мешают развитию розничных продаж обуви и аксессуаров

На семинарах и мастер-классах для руководителей, часто спрашиваю их о том, является ли кризис компонентом, который влияет на продажи, или это всего лишь внешний фактор? И когда из зала несколько участников говорят, что это – фактор, а не компонент, большинство остальных, наконец, понимают, что кризис – это не основная причина низких продаж в компании. Это всего лишь фактор, который может усиливать или ослаблять продажи. А вот то, что непосредственно влияет на продажи – компоненты - как правило, в компаниях не очень хорошо контролируются. А должно быть все под контролем и регламентировано, потому что если есть некоторые точки контроля продаж, на которые мы не обращаем внимания (или обращаем, но мало), то на выходе результаты не будут иметь максимальной эффективности в денежном выражении.

За примерами, которые подтверждают эти слова, далеко ходить не надо. Посмотрите на ваших соседей по рынку. Всегда есть 2-3 основных игрока, которые держат в вашем городе 30-40% всех продаж. Это лидеры рынка, которые, несмотря на кризис, не только сохраняют свою долю, но и в некоторых случаях увеличивают ее. А за счет чего они это делают? Они прекрасно осознают те самые ключевые точки контроля и при неблагоприятной внешней ситуации усиливают контроль над ними.

В данной статье мы разберем пять ошибок (компонентов), которые совершают компании на рынке обуви и аксессуаров. Эти ошибки непосредственно связаны с точками контроля. Все ошибки, о которых пойдет речь, выявлены на практике – во время работы с компаниями по продаже обуви и аксессуаров.

Ошибка №1

У руководителей есть убеждение, что текущая коллекция, которая продается в определенной фазе сезона, должна быть максимально продана к ее окончанию и что большие остатки товара - это плохо.  

На самом деле, если следовать такому убеждению, то, например, в последний месяц зимы (февраль) на полках будет оставаться ограниченное количество моделей и, что самое неприятное, еще и глубина размеров сильно падает. Например, в феврале проводил эксперимент в одном из магазинов и проверил наличие размеров по моделям на одной полке. По факту получилось, что из 23 моделей только у трех есть полный размерный ряд; по остальным моделям - от одного до трех размеров. Теперь поставьте себя на место клиента: вы приходите в магазин, выбираете понравившуюся модель, а вам продавец говорит, что нужного размера нет… Берете вторую модель, и тоже нет. Вы с разочарованием уходите из магазина, и главный вопрос – вернетесь ли вы в него в будущем – остается открытым.

Понятно, что к концу сезона размерный ряд моделей может сокращаться, но важно понимать, что клиенту необходима обувь нужного размера, а не широкий ассортимент, где 70% и более - это остатки по одному-два размера. Следуя логике сокращения остатков к концу сезона, многие руководители компаний, сами себе придумали миф о том, что февраль и август - два месяца распродаж, когда компания почти ничего не зарабатывает или даже работает себе в убыток. Да, в эти месяцы, конечно, нужно продавать остатки со скидками, но есть решения, которые позволяют увеличить продажи и при этом меньше терять в маржинальности.

Прежде всего, нужно оптимизировать ассортимент. Лучше по некоторым моделям увеличить количество пар в закупке, тем самым, сократив общее количество моделей. Что это дает? Психологи провели не один эксперимент на тему широкого выбора ассортимента. Неизменно покупатели приобретали больше товара не в тех магазинах, где самый широкий выбор, а там, где он наиболее оптимальный. Слишком широкий ассортимент, наоборот, чаще сбивает с толку покупателей, многие просто теряются (примеры продуктовых гипермаркетов мы не берем).

Сделать вывод о том, широкий у вас ассортимент или оптимальный, можете только вы, но ориентир следующий: размерный ряд должен присутствовать даже в конце текущего сезона, если не на 100%, то хотя бы на 50% моделей. Безусловно, руководителей часто беспокоят остатки обуви на складах, и то, что это - замороженные средства компании на ближайшие 5-6 месяцев. Да, часть товара останется для продажи на следующий сезон и будет продаваться с новой коллекцией, но, в то же время, его наличие в конце сезона, позволяет зарабатывать, а не работать в ноль или в убыток. Работая в обувном бизнесе, нужно принимать изначально, что часть товара всегда будет находиться на складе и ждать «своей очереди».

Еще одним способом для минимизации ошибки №1 является увеличение мест на полках в конце сезона для круглогодичных моделей. Вы все прекрасно знаете, что есть часть ассортимента, который продается круглый год. По этим моделям размерный ряд должен быть максимальный. В обувных компаниях, почему-то забывают об этом и делят коллекции по сезонам. А это опять приводит к падению продаж и упущенной выгоде. В современном бизнесе, словосочетание «упущенная выгода» выходит на первый план. Это раньше, до кризиса 2008 года, обувь сама продавалась, а сейчас ее нужно продавать. И если руководитель компании не понимает, что с ассортиментом сейчас нельзя работать как 7-8 лет назад, то продажи будут сильно подвержены внешним факторам. Поэтому, рекомендация следующая: включите в вашу ассортиментную матрицу модели с циклом продаж «круглый год», и это обязательно добавит вам продаж и прибыли.

Ошибка №2

Отсутствие аттестации продавцов по продукту.

Большинство руководителей компаний считают, что уж товар-то мои продавцы знают. Но когда в торговой точке появляется «тайный покупатель» и начинает задавать продавцам вопросы о качестве кожи, о том, чем она отличается от кожзаменителя, о торговой марке, стране производителе и т.д., ответы иногда просто шокируют. Не раз приходилось слушать, как продавцы рассказывают всякие небылицы, придумывают на ходу, были случаи, когда просто уходили на склад и не возвращались - лишь бы не отвечать на каверзные вопросы и не попасть в неудобное положение.  

Поэтому любой продавец-консультант перед тем, как его допустить к общению с покупателем, должен получить документ, «Стандарты по продукту», где будут описаны основные свойства продукта и отличительные особенности и характеристики, (история бренда, если она есть). И только после этого необходимо составить опросник из 20-30 вопросов и убедиться в том, что продавец знает ответы на них, проведя аттестацию.

Почему это так важно сделать? Потому что клиенты с большей вероятностью будут покупать обувь и аксессуары у тех продавцов, которые более развернуто и компетентно рассказывают о своем продукте, объясняя, почему на тот или иной товар цены выше, чем у конкурентов.

Ошибка №3

Незнание продавцами техники продаж.

По-прежнему в розничной торговле более 90% продавцов начинают разговор с клиентом с банальных вопросов: «Вам что-то подсказать?», или «Я чем-то могу вам помочь?». 80% ответов клиентов на такой вопрос будет в лучшем случае «Нет, спасибо». В худшем можно нарваться на ответ с «сарказмом». И только 20% клиентов поддерживают разговор с продавцом после этой фразы.

Дальше – больше: если контакт с покупателем удалось установить, продавец быстро переходит к преждевременной презентации и начинает комментировать каждую модель обуви или аксессуаров, на которую смотрит клиент. Проблема в том, что продавец, минуя этап диагностики потребностей, переходит на стадию презентации, и работает по принципу «экскурсовода», который дает комментарии каждой паре обуви. Продавцы поступают так, не зная о правилах выбора товара клиентом - «Смотрю на товар, и он мне нравится - не всегда равно куплю его». Не зная истинных потребностей покупателя, продавцы вынуждены реагировать на внешние проявления и поведение посетителя. И если клиент, пройдя по магазину, посмотрел на несколько моделей, подержал их в руках, а потом вышел из магазина без покупки, особо статусные продавцы говорят ему вслед: «Ходят и сами не знают, чего хотят». Ну, а действия продавца при возражениях о цене обуви вообще зачастую связаны или с предоставлением дополнительной скидки клиенту, или с рассказом о том, какие плохие и некачественные модели у соседей по рынку с более низким ценником.

Конечно, надо обучать торговый персонал, вкладывать деньги не в людей, а в их результаты продаж. Многие руководители, думают, что, вот, мы обучим продавцов, а они уйдут из компании к конкурентам, зачем нам это надо? Ответил бы на это такой фразой «Бояться нужно не тех продавцов, которые от вас уйдут, бояться нужно тех, которые останутся у вас в компании необученными».

На рынке есть множество компаний оказывающих услугу «Тайный покупатель». Закажите ее, и вы многое узнаете о «методах» работы ваших продавцов и сильно удивитесь тому, как происходит продажа на самом деле. Если же вы не хотите инвестировать деньги в подобные мероприятия, попросите ваших знакомых сделать «контрольную закупку».

Безусловно, для систематизации и внедрения технологии общения с клиентом, в компании должны быть стандарты продаж в виде письменного документа с пошаговым описанием действий продавца и ключевых фраз, ответов на возражения и различные способы заключения сделки.

Ошибка №4

Отсутствие систематического контроля за торговым персоналом.

Как вы понимаете, найти продавца, аттестовать его по продукту и технике продаж - еще не гарантирует вам стабильно хорошие результаты продаж. Только наличие полноценного контроля за выполнением регламентов и стандартов продаж в торговом зале, позволяет компании нивелировать внешние неблагоприятные факторы (экономические кризисы, усиление конкуренции, отсутствие профессиональных продавцов на рынке). Любой продавец, если его работа не контролируется, рано или поздно попадает в зону комфорта. И его зона комфорта будет определять оборот магазина, и тот потолок, в который продажи рано или поздно «упираются». Поэтому ключевым компонентом для работы торгового персонала является система мотивации и контроля.

Когда мною, как консультантом, было предложено изменить существующую систему мотивации в двух магазинах обуви, у руководителя были сомнения в том, что это повлияет на продажи. Но результаты продаж показали рост оборота и прибыли. Если система мотивации продавца привязана к планам продаж (личный план и план магазина), то зона комфорта у него расширяется и продажи растут. Вопрос только в том, как правильно установить план продаж. Слишком высокий план будет демотивировать продавцов. План должен быть таким, что бы его выполнение было результатом напряженной работы, а не подвигом, то есть реальным. Для мотивации продавцов при переходе на новую систему начисления заработной платы, очень желательно проделать сначала работу над ошибками №2 и №3, которые рассматривались выше, и тогда у продавцов появляются дополнительные ресурсы, за счет которых и должен произойти рост продаж.

Естественно, что система мотивации будет давать максимальный эффект только при контроле за работой продавцов-консультантов со стороны их непосредственного руководителя. Ему необходимо поддерживать применение стандартов продаж и знание продукта в коллективе, ежедневно, еженедельно отслеживать показатели выполнения планов продаж по каждому продавцу и искать ресурсы для выполнения плана продаж магазина.

Ошибка №5

Отсутствие обоснованного расчета количества продавцов на торговой точке.

Сейчас, когда на рынке наблюдается спад активности потребителей, многие компании сократили и продолжают сокращать торговый персонал. Да, в некоторых случаях, где небольшая проходимость, это вполне обоснованно, но чаще всего этого делать не стоит. Приведу пример: в ответ на рекомендацию по увеличению штата продавцов-консультантов один клиент сказал мне, что если мы сейчас добавим продавцов в магазине, то те, что уже работают, не смогут «наторговать» себе гарантированный минимум, а существующие продажи распределятся между увеличившимся количеством продавцов… Дополнительные продавцы в магазине все же появились, и общие продажи в выросли, в среднем, на 25% за полгода.

Почему это произошло? Потому что «старые» продавцы «не видели и не продавали» обувь многим клиентам, которые входили в магазин. Они их игнорировали. Новые продавцы просто стали продавать тем клиентам, которых раньше в магазине никто не замечал. Увеличилась конверсия воронки продаж – с 5,5% до 7%. Повысилась внутренняя конкуренция между сотрудниками торгового зала, так как продавцы были поставлены в такие условия, когда перестали выбирать клиентов, которым нужна только дорогая обувь.  

Как понять, нужно ли увеличивать штат торгового персонала или нет?

Поделите среднее количество клиентов, входящих в магазин за 1 день на количество продавцов. Далее, поделите это число на количество рабочих часов. И посмотрите, а вообще реально качественно обслужить такое количество покупателей одному продавцу в 1 час? Помните, что есть клиенты, которые выбирают обувь по 30-40 минут, и таких немало.

Помните еще и о том, что клиенты ходят в магазин не строго по 5 человек в час. Есть моменты простоя и моменты пиковой нагрузки. И ответьте в конце этой статьи на вопрос: «Вы работаете, чтобы выиграть или чтобы не проиграть?

Если чтобы выиграть, то нужно понимать, что да, будут моменты, когда большая часть ваших продавцов будет в ожидании клиентов, но зато в пиковый момент они все вместе смогут обслужить и продать большему количеству клиентов! Вы будете менять систему мотивации, будете обучать ваш персонал, создавать систему контроля и увеличивать планку продаж, поддерживать наличие глубины размеров обуви.

Если же вы работаете, чтобы не проиграть, то вы будете сокращать персонал, мириться с отсутствием техники продаж у ваших продавцов, платить им по минимуму, сокращать закупки моделей и продавать товар по себестоимости в конце сезона.

В любом случае, выбор остается за вами!