Rieker
Пять компонентов, которые мешают развитию розничных продаж обуви и аксессуаров
18.12.2018 2655

Пять компонентов, которые мешают развитию розничных продаж обуви и аксессуаров

На семинарах и мастер-классах для руководителей, часто спрашиваю их о том, является ли кризис компонентом, который влияет на продажи, или это всего лишь внешний фактор? И когда из зала несколько участников говорят, что это – фактор, а не компонент, большинство остальных, наконец, понимают, что кризис – это не основная причина низких продаж в компании. Это всего лишь фактор, который может усиливать или ослаблять продажи. А вот то, что непосредственно влияет на продажи – компоненты - как правило, в компаниях не очень хорошо контролируются. А должно быть все под контролем и регламентировано, потому что если есть некоторые точки контроля продаж, на которые мы не обращаем внимания (или обращаем, но мало), то на выходе результаты не будут иметь максимальной эффективности в денежном выражении.

Евгений Данчев Евгений Данчев - директор компании WConsulting, бизнес-тренер, коуч, консультант в ретейле.
www.wconsulting.su

За примерами, которые подтверждают эти слова, далеко ходить не надо. Посмотрите на ваших соседей по рынку. Всегда есть 2-3 основных игрока, которые держат в вашем городе 30-40% всех продаж. Это лидеры рынка, которые, несмотря на кризис, не только сохраняют свою долю, но и в некоторых случаях увеличивают ее. А за счет чего они это делают? Они прекрасно осознают те самые ключевые точки контроля и при неблагоприятной внешней ситуации усиливают контроль над ними.

В данной статье мы разберем пять ошибок (компонентов), которые совершают компании на рынке обуви и аксессуаров. Эти ошибки непосредственно связаны с точками контроля. Все ошибки, о которых пойдет речь, выявлены на практике – во время работы с компаниями по продаже обуви и аксессуаров.

Ошибка №1

У руководителей есть убеждение, что текущая коллекция, которая продается в определенной фазе сезона, должна быть максимально продана к ее окончанию и что большие остатки товара - это плохо.  

На самом деле, если следовать такому убеждению, то, например, в последний месяц зимы (февраль) на полках будет оставаться ограниченное количество моделей и, что самое неприятное, еще и глубина размеров сильно падает. Например, в феврале проводил эксперимент в одном из магазинов и проверил наличие размеров по моделям на одной полке. По факту получилось, что из 23 моделей только у трех есть полный размерный ряд; по остальным моделям - от одного до трех размеров. Теперь поставьте себя на место клиента: вы приходите в магазин, выбираете понравившуюся модель, а вам продавец говорит, что нужного размера нет… Берете вторую модель, и тоже нет. Вы с разочарованием уходите из магазина, и главный вопрос – вернетесь ли вы в него в будущем – остается открытым.

Понятно, что к концу сезона размерный ряд моделей может сокращаться, но важно понимать, что клиенту необходима обувь нужного размера, а не широкий ассортимент, где 70% и более - это остатки по одному-два размера. Следуя логике сокращения остатков к концу сезона, многие руководители компаний, сами себе придумали миф о том, что февраль и август - два месяца распродаж, когда компания почти ничего не зарабатывает или даже работает себе в убыток. Да, в эти месяцы, конечно, нужно продавать остатки со скидками, но есть решения, которые позволяют увеличить продажи и при этом меньше терять в маржинальности.

Прежде всего, нужно оптимизировать ассортимент. Лучше по некоторым моделям увеличить количество пар в закупке, тем самым, сократив общее количество моделей. Что это дает? Психологи провели не один эксперимент на тему широкого выбора ассортимента. Неизменно покупатели приобретали больше товара не в тех магазинах, где самый широкий выбор, а там, где он наиболее оптимальный. Слишком широкий ассортимент, наоборот, чаще сбивает с толку покупателей, многие просто теряются (примеры продуктовых гипермаркетов мы не берем).

Сделать вывод о том, широкий у вас ассортимент или оптимальный, можете только вы, но ориентир следующий: размерный ряд должен присутствовать даже в конце текущего сезона, если не на 100%, то хотя бы на 50% моделей. Безусловно, руководителей часто беспокоят остатки обуви на складах, и то, что это - замороженные средства компании на ближайшие 5-6 месяцев. Да, часть товара останется для продажи на следующий сезон и будет продаваться с новой коллекцией, но, в то же время, его наличие в конце сезона, позволяет зарабатывать, а не работать в ноль или в убыток. Работая в обувном бизнесе, нужно принимать изначально, что часть товара всегда будет находиться на складе и ждать «своей очереди».

Еще одним способом для минимизации ошибки №1 является увеличение мест на полках в конце сезона для круглогодичных моделей. Вы все прекрасно знаете, что есть часть ассортимента, который продается круглый год. По этим моделям размерный ряд должен быть максимальный. В обувных компаниях, почему-то забывают об этом и делят коллекции по сезонам. А это опять приводит к падению продаж и упущенной выгоде. В современном бизнесе, словосочетание «упущенная выгода» выходит на первый план. Это раньше, до кризиса 2008 года, обувь сама продавалась, а сейчас ее нужно продавать. И если руководитель компании не понимает, что с ассортиментом сейчас нельзя работать как 7-8 лет назад, то продажи будут сильно подвержены внешним факторам. Поэтому, рекомендация следующая: включите в вашу ассортиментную матрицу модели с циклом продаж «круглый год», и это обязательно добавит вам продаж и прибыли.


Ошибка №2

Отсутствие аттестации продавцов по продукту.

Большинство руководителей компаний считают, что уж товар-то мои продавцы знают. Но когда в торговой точке появляется «тайный покупатель» и начинает задавать продавцам вопросы о качестве кожи, о том, чем она отличается от кожзаменителя, о торговой марке, стране производителе и т.д., ответы иногда просто шокируют. Не раз приходилось слушать, как продавцы рассказывают всякие небылицы, придумывают на ходу, были случаи, когда просто уходили на склад и не возвращались - лишь бы не отвечать на каверзные вопросы и не попасть в неудобное положение.  

Поэтому любой продавец-консультант перед тем, как его допустить к общению с покупателем, должен получить документ, «Стандарты по продукту», где будут описаны основные свойства продукта и отличительные особенности и характеристики, (история бренда, если она есть). И только после этого необходимо составить опросник из 20-30 вопросов и убедиться в том, что продавец знает ответы на них, проведя аттестацию.

Почему это так важно сделать? Потому что клиенты с большей вероятностью будут покупать обувь и аксессуары у тех продавцов, которые более развернуто и компетентно рассказывают о своем продукте, объясняя, почему на тот или иной товар цены выше, чем у конкурентов.

Ошибка №3

Незнание продавцами техники продаж.

По-прежнему в розничной торговле более 90% продавцов начинают разговор с клиентом с банальных вопросов: «Вам что-то подсказать?», или «Я чем-то могу вам помочь?». 80% ответов клиентов на такой вопрос будет в лучшем случае «Нет, спасибо». В худшем можно нарваться на ответ с «сарказмом». И только 20% клиентов поддерживают разговор с продавцом после этой фразы.

Дальше – больше: если контакт с покупателем удалось установить, продавец быстро переходит к преждевременной презентации и начинает комментировать каждую модель обуви или аксессуаров, на которую смотрит клиент. Проблема в том, что продавец, минуя этап диагностики потребностей, переходит на стадию презентации, и работает по принципу «экскурсовода», который дает комментарии каждой паре обуви. Продавцы поступают так, не зная о правилах выбора товара клиентом - «Смотрю на товар, и он мне нравится - не всегда равно куплю его». Не зная истинных потребностей покупателя, продавцы вынуждены реагировать на внешние проявления и поведение посетителя. И если клиент, пройдя по магазину, посмотрел на несколько моделей, подержал их в руках, а потом вышел из магазина без покупки, особо статусные продавцы говорят ему вслед: «Ходят и сами не знают, чего хотят». Ну, а действия продавца при возражениях о цене обуви вообще зачастую связаны или с предоставлением дополнительной скидки клиенту, или с рассказом о том, какие плохие и некачественные модели у соседей по рынку с более низким ценником.

Конечно, надо обучать торговый персонал, вкладывать деньги не в людей, а в их результаты продаж. Многие руководители, думают, что, вот, мы обучим продавцов, а они уйдут из компании к конкурентам, зачем нам это надо? Ответил бы на это такой фразой «Бояться нужно не тех продавцов, которые от вас уйдут, бояться нужно тех, которые останутся у вас в компании необученными».

На рынке есть множество компаний оказывающих услугу «Тайный покупатель». Закажите ее, и вы многое узнаете о «методах» работы ваших продавцов и сильно удивитесь тому, как происходит продажа на самом деле. Если же вы не хотите инвестировать деньги в подобные мероприятия, попросите ваших знакомых сделать «контрольную закупку».

Безусловно, для систематизации и внедрения технологии общения с клиентом, в компании должны быть стандарты продаж в виде письменного документа с пошаговым описанием действий продавца и ключевых фраз, ответов на возражения и различные способы заключения сделки.

Выставка Еврошуз


Ошибка №4

Отсутствие систематического контроля за торговым персоналом.

Как вы понимаете, найти продавца, аттестовать его по продукту и технике продаж - еще не гарантирует вам стабильно хорошие результаты продаж. Только наличие полноценного контроля за выполнением регламентов и стандартов продаж в торговом зале, позволяет компании нивелировать внешние неблагоприятные факторы (экономические кризисы, усиление конкуренции, отсутствие профессиональных продавцов на рынке). Любой продавец, если его работа не контролируется, рано или поздно попадает в зону комфорта. И его зона комфорта будет определять оборот магазина, и тот потолок, в который продажи рано или поздно «упираются». Поэтому ключевым компонентом для работы торгового персонала является система мотивации и контроля.

Когда мною, как консультантом, было предложено изменить существующую систему мотивации в двух магазинах обуви, у руководителя были сомнения в том, что это повлияет на продажи. Но результаты продаж показали рост оборота и прибыли. Если система мотивации продавца привязана к планам продаж (личный план и план магазина), то зона комфорта у него расширяется и продажи растут. Вопрос только в том, как правильно установить план продаж. Слишком высокий план будет демотивировать продавцов. План должен быть таким, что бы его выполнение было результатом напряженной работы, а не подвигом, то есть реальным. Для мотивации продавцов при переходе на новую систему начисления заработной платы, очень желательно проделать сначала работу над ошибками №2 и №3, которые рассматривались выше, и тогда у продавцов появляются дополнительные ресурсы, за счет которых и должен произойти рост продаж.

Естественно, что система мотивации будет давать максимальный эффект только при контроле за работой продавцов-консультантов со стороны их непосредственного руководителя. Ему необходимо поддерживать применение стандартов продаж и знание продукта в коллективе, ежедневно, еженедельно отслеживать показатели выполнения планов продаж по каждому продавцу и искать ресурсы для выполнения плана продаж магазина.

Ошибка №5

Отсутствие обоснованного расчета количества продавцов на торговой точке.

Сейчас, когда на рынке наблюдается спад активности потребителей, многие компании сократили и продолжают сокращать торговый персонал. Да, в некоторых случаях, где небольшая проходимость, это вполне обоснованно, но чаще всего этого делать не стоит. Приведу пример: в ответ на рекомендацию по увеличению штата продавцов-консультантов один клиент сказал мне, что если мы сейчас добавим продавцов в магазине, то те, что уже работают, не смогут «наторговать» себе гарантированный минимум, а существующие продажи распределятся между увеличившимся количеством продавцов… Дополнительные продавцы в магазине все же появились, и общие продажи в выросли, в среднем, на 25% за полгода.

Почему это произошло? Потому что «старые» продавцы «не видели и не продавали» обувь многим клиентам, которые входили в магазин. Они их игнорировали. Новые продавцы просто стали продавать тем клиентам, которых раньше в магазине никто не замечал. Увеличилась конверсия воронки продаж – с 5,5% до 7%. Повысилась внутренняя конкуренция между сотрудниками торгового зала, так как продавцы были поставлены в такие условия, когда перестали выбирать клиентов, которым нужна только дорогая обувь.  

Как понять, нужно ли увеличивать штат торгового персонала или нет?

Поделите среднее количество клиентов, входящих в магазин за 1 день на количество продавцов. Далее, поделите это число на количество рабочих часов. И посмотрите, а вообще реально качественно обслужить такое количество покупателей одному продавцу в 1 час? Помните, что есть клиенты, которые выбирают обувь по 30-40 минут, и таких немало.

Помните еще и о том, что клиенты ходят в магазин не строго по 5 человек в час. Есть моменты простоя и моменты пиковой нагрузки. И ответьте в конце этой статьи на вопрос: «Вы работаете, чтобы выиграть или чтобы не проиграть?

Если чтобы выиграть, то нужно понимать, что да, будут моменты, когда большая часть ваших продавцов будет в ожидании клиентов, но зато в пиковый момент они все вместе смогут обслужить и продать большему количеству клиентов! Вы будете менять систему мотивации, будете обучать ваш персонал, создавать систему контроля и увеличивать планку продаж, поддерживать наличие глубины размеров обуви.

Если же вы работаете, чтобы не проиграть, то вы будете сокращать персонал, мириться с отсутствием техники продаж у ваших продавцов, платить им по минимуму, сокращать закупки моделей и продавать товар по себестоимости в конце сезона.

В любом случае, выбор остается за вами!


Эта статья была опубликована в номере 143 печатной версии журнала.

На семинарах и мастер-классах для руководителей, часто спрашиваю их о том, является ли кризис компонентом, который влияет на продажи, или это всего лишь внешний фактор? И когда из зала несколько…
3.59
5
1
4
Пожалуйста оцените статью

Материалы по теме

Страх потерять сильнее желания получить. Мотивация персонала как главный ресурс для управления продажами

Кто на самом деле определяет потолок дохода розничного бизнеса? Собственник, управляющий или продавцы? Что такое финансовая «зона комфорта», и почему от этого зависит рост прибыли компании? Когда собственник розничного бизнеса становится…
14.05.2019 482

Работаем в несезон. Как поднять продажи в период спада

В процессе сбора материала для этой книги Ия Имшинецкая задавала всем своим знакомым и незнакомым бизнесменам следующие вопросы: Есть ли у вашего бизнеса сезонный спад? Как бизнес его ощущает? Как он его объясняет, какими причинами? Как он с ним…
06.05.2019 786

Лояльность в помощь мотивации. Какие инструменты нематериальной мотивации продавцов помогут увеличить продажи

Мотивация персонала - вопрос важный и почти риторический. Что только уже не перепробовали предприниматели и руководители, чтобы повысить активность, работоспособность, лояльность своих сотрудников… И в игры играют, и конкурсы на самого лучшего…
17.04.2019 1278

Интернет в помощь рознице. Как традиционным магазинам эффективно конкурировать с онлайн-площадками?

Онлайн-покупки уже стали той новой реальностью, которая поставила традиционную торговлю в условия жесткой конкуренции. Какую стратегию стоит избрать классическим магазинам, чтобы не только действовать на равных с интернет-площадками, сделав ставку…
23.01.2019 1817

Техника продаж обуви и аксессуаров против манипуляций клиентов

Скорее всего, вы уже устали слушать от ваших продавцов жалобы на то, что ваша обувь ничем особенно не отличается от обуви конкурентов, более того, в других магазинах цены ниже, скидки больше, да и ассортимент шире. Знакомая картина, не правда ли?…
23.01.2019 4161

Популярное

При оформлении подписки вы будете еженедельно получать на свой e-mail новости и статьи об обувном бизнесе.

К началу