Шесть состояний менеджеров по продажам

Управление построено на принуждении. Просто потому, что любая система стремится к покою, а управление состоит в том, чтобы вывести организм из того состояния, в котором ему комфортно. Отсюда возникает бесконечное множество конфликтов между руководителями и подчиненными. Руководитель, появляясь в поле зрения подчиненного, видит «терпеливую покорность судьбе». Однако ему не хочется быть «вестником горя», и он начинает отказываться от управленческих решений. Природу конфликтов между начальниками и менеджерами по продажам и способы их решения исследовал бизнес-тренер Александр Фридман.

Почему система стремится к покою? Никакой физики. Сплошная биология.

В природе состояние покоя фиксируется на уровне «чуть выше смерти», или, иначе говоря, в состоянии экономии ресурсов. Как только кого-нибудь съел – сразу в кусты: набирать силы для новой охоты. Как только от кого-нибудь сбежал – снова в кусты: беречь силы для нового рывка. Будешь много бегать – тебя быстрее съедят. Это биологический закон, и двести лет капитализма здесь ничего не изменили.

С другой стороны, есть рациональность биологическая: пока толстый сохнет, худой сдохнет. И есть рациональность поведенческая: не дергаться, пока тебя не трогают. Иными словами, если есть возможность что-то не делать, человек этого делать не будет. Это биология, и бороться с ней бесполезно. Ее нужно знать и использовать.

Как правило, все сводится к двум вариантам. Первый: «А давайте мы человека уговорим, объясним, вдохновим – и будет нам счастье». В данном случае мотивация базируется на развитии возможностей специалиста. Это гуманистическая школа менеджмента, в центре которой человек. Второй вариант: «чем лучше организованы все процессы в компании, тем она эффективнее». Это системная школа менеджмента, в центре которой технология.

Однако обе системы начинают тормозить, если начальники не хотят и не умеют управлять. Конечно, нельзя сказать, что они вообще не хотят управлять. Но они хотят этого в принципе, когда-нибудь, а не прямо сейчас и не до такой степени, чтобы делать это регулярно (начальники тоже люди, и стремление сохранить энергию им не чуждо). Так, по моим данным, регулярный менеджмент в России выстроен в 5% компаний. В остальных он стихиен. А чтобы обуздать стихию, надо прежде всего знать, в каком состоянии могут находиться ваши сотрудники. Таковых шесть:

1. Конфронтация. Типичные вопросы такого сотрудника: а почему я это должен делать? а зачем это вообще надо? Если это продажник, то у него всегда найдутся причины, чтобы объяснить отсутствие продаж, то день неудачный, то цвет моделей, то клиенты непонятливые. Этот человек всегда деструктивен.

2. Саботаж. Действие, издалека похожее на ожидаемое, но выполняемое с другими целями. То есть человек действительно составляет список клиентов, действительно садится их обзванивать. Но не с целью получить заказ, а чтобы прийти и отчитаться: «Звонил. Дозвонился. Отказались. Не берут они вашу обувь, негодяи. Чего делать дальше?» Для него главное – продемонстрировать, что он-то работает хорошо и способен на многое, а вот начальник у него – ни к черту. Забегая вперед, скажем, что самый традиционный вариант воздействия на таких сотрудников – это давление. Он же и самый ошибочный.

3. Биологическая норма – оптимизация усилий. Сотрудник не склонен действовать против интересов компании, но не склонен и действовать «за». Например:

– Звонил?

– Звонил, но не дозвонился.

– А как часто звонил?

– Да всю неделю.

– А когда последний раз звонил?

– Ну, три дня назад.

Такая позиция сотрудника может быть оправдана, но исключительно в тех случаях, когда у него нет конкретных сроков выполнения задания. Если начальник не установил эти сроки, тогда это его собственная управленческая ошибка. До всех менеджеров по продажам должна быть донесена мысль, что ответственность не заканчивается на моменте: «А я ему писал!»

Одна из задач власти – устанавливать правила игры. Если они не установлены, можно сколь угодно долго ждать и требовать продаж – их не будет. Как и саботажники, оптимизаторы будут не продавать, а искать причины, почему продукт не продается. Напоминаем – это не вина людей, это не особенности их характера, это биологическая норма.

Что делать?

Если вы хотите свести к минимуму количество людей, находящихся в состоянии саботажа и оптимизации, следует заранее (!), то есть до того, как человек начал работу, определить, какое количество нарушений вы согласны терпеть. Кто-то сочтет это недоверием, кто-то порадуется тому, что с ним договорились на берегу. В данном случае приоритетом должна быть система, а не мнение.

Чем отличается ошибка и проступок?

Ошибка – неправильные действия в тех случаях, когда правильные не сформулированы. Проступок – неправильные действия в тех случаях, когда правильные четко определены заранее.

И в этом случае политика компаний должна быть недвусмысленной: три проступка – и человек размышляет о смысле жизни и вечных ценностях у себя дома. Если он вменяемый, если он знает правила и не соблюдает их – гоните его в шею как можно быстрее. Пока ваши холодные звонки не привели к ледниковому периоду с клиентами.

4. Исполнительность. Человек честно вкладывается в работу, но ровно в рамках порученного – ни копеечкой больше. Чего не сказали, того и делать не будет. На элементарном уровне проявляется очень просто: менеджер по продажам видит, что течет кран, но промолчит, потому что считает, что за краны несет ответственность сантехник.

5. Лояльность. Делает больше, чем от него требуют. Но что очень важно – в пределах своих полномочий и никогда не забывая о своих прямых обязанностях.

6. Вовлеченность. Горит желанием, делает намного больше, чем нужно, буквально фонтанирует идеями. Казалось бы – вот он идеал! Но обычно такой сотрудник преувеличивает значимость своей роли в компании, и такие энтузиасты, как правило, не дружат с исполнительностью. Оставаясь в системе регулярного менеджмента, такой человек становится организационно опасным. Но если большую часть его идей можно воплотить в жизнь, и это принесет прибыль, тогда самое разумное – изолировать его от оперативной деятельности, создать интерфейс для передачи его идей в коммерческий отдел и условия для его подпитки новыми идеями.

Большая часть менеджеров по продажам находятся во втором и третьем состоянии. Дело за малым: перевести их в четвертое и пятое. Обычно этого пытаются добиться с помощью обещания повысить зарплату. Но парадокс в том, что в состоянии стабильности человек не склонен идти за морковкой. Она у него уже и так есть. Пусть поменьше, пусть не такая сочная. Но есть. Так что помня про биологическую потребность экономии ресурсов, можно легко понять, почему человека в состоянии оптимизации нельзя мотивировать ростом зарплаты или будущими бонусами. Еще одна особенность этого состояния: человек хочет жить лучше, иметь денег больше – но… когда-нибудь. Не обязательно сейчас.

Что делать?

Необходимо задействовать еще один инструмент воздействия – принуждение. Компания не может зависеть от того, хочет человек зарабатывать больше или нет (кстати, наверное, не «открою Америку», если скажу: многие хотят не зарабатывать, а больше получать). Поэтому нужен демократический выбор: либо – в сад, либо – за работу. Это значит, что ту небольшую морковку, которая уже есть у человека, нужно, как это ни прискорбно, убрать совсем. Но! Оказавшись в таких условиях, сотрудник должен быть уверен, что заработает больше, чем в среднем по рынку.

Не каждый человек способен выдерживать такое давление. Поэтому к кнуту и прянику нужно добавить… спасательный круг! Людей просто необходимо поддерживать и морально – поощрением, обучением, похвалой. Принуждение, интерес, поддержка – кнут, пряник, спасательный круг – вот три кита, на которых стоит регулярный менеджмент. И самое главное – системность!!! У вас должны быть все три элемента. Если вы оставите только пряник и кнут, то фирма превратится в «школу выживания». Если только пряник и спасательный круг – окажетесь в ситуации «сытых котов»: «А зачем нам на Гаити? Нас и здесь неплохо кормят». На девять десятых работу определяет система!!! На одну десятую – учет человеческого фактора.

Кстати, вопрос «а зачем?» – один из ключевых. Он помогает понять реальные цели руководителя. Например:

– А вы можете разработать систему мотивации для нашей компании?

– Да, а зачем?

– Мы хотим повысить производительность труда.

– А вы уверены, что начинать нужно именно с мотивации?

Очень часто первым делом приходится наводить порядок в голове у начальника и формулировать стратегию и стандарты работы, а мотивация в данном случае – это уже прикладной инструмент.

Диалог о тонкостях и цинизме

– Я предлагаю метод для рациональных и в меру циничных людей. Честно, ну чем отличается подход к человеку и станку?

– У человека душа есть. Разбираться нужно. К нему подход нужен.

– А вы попробуйте собрать и разобрать не компьютер, а хотя бы рубанок.

Реклама

Реклама ООО "Бизнес Глобал Экспо" ИНН 7710961530 erid: 2W5zFJRB7Va

- На станке ты знаешь, что получишь гарантированный результат, а человек непредсказуем.

– Да, неопределенности больше. Но ведь и станок не всегда реагирует на нажатие кнопки. Я обеими руками за тонкую душевную организацию. И единственная мысль, которую я хочу донести, – людей нужно знать, чтобы управлять ими грамотно и эффективно. А управлять надо учиться. Нельзя просто сесть в кресло и получить результат. Руководитель – это не должность. Это профессия.

– И какого менеджера вы считаете хорошим?

– Я всех работающих людей делю на три категории: гениев, профессионалов и халявщиков.

Гении – это те, кто не зная, как и что делать, получают потрясающие результаты. Самая страшная ошибка – делать их руководителями. Гениальному продавцу достаточно одного взгляда, чтобы понять, какой подход нужен к человеку. И когда его делают руководителем, он становится бессильным. Он только злится: «Ну что тут непонятного? Этому человеку нужно сказать ровно это и это. Как вы этого не видите?» А другие действительно могут не видеть. Гениальный продавец не знает, как это у него получается, поэтому и не может объяснить. Его подход нельзя разложить на элементы и нельзя тиражировать.

Профессионализм начинается там, где кончается здравый смысл. Профессионализм начинается там, где непонятно… Когда оказываясь в нестандартных условиях, человек принимает наилучшее решение. Профессионалом можно стать, потому что это технология, она состоит из элементов, она тиражируема.

Если же сотрудник не относится ни к первой, ни ко второй категории, значит, он халявщик.

– Что делать, если менеджер говорит, что уйдет в другую компанию?

– Самая страшная ошибка – отказываться от требований к персоналу под страхом того, что они уйдут в другую компанию. На самом деле когда правила работы четко сформулированы, их не хочется нарушать.

– Что делать, если человек старается, но у него не получается?

– Если это саботаж – ликвидировать причину. Если это старательность без ума – карается беспощадно. Либо вами как руководителем (и тогда у вас есть возможность эффективной работы), либо рынком (и тогда рынок меняет вас). То есть или увольнение, или потеря эффективности.

Перед тем как начать консультировать компанию, я обычно задаю два вопроса:

– А каковы ваши обязанности как руководителя в области управления подчиненными?

– А какова ваша схема корпоративного управления?

Даже управленцы с 15-летним стажем не всегда могут сразу ответить на эти два основополагающих вопроса.

Для справки

Типичные управленческие ошибки

Естественные (неизбежные):

- ошибочный прогноз рыночных тенденций, возможных действий конкурентов, спроса;

- неверная оценка ситуации в организации, качества продукции, способностей работников.

Предубеждения:

- неприятие перехода от модели управления «приказ-исполнение» к модели «согласования интересов»;

- склонность согласовывать все решения до получения некоего «идеального» варианта или до достижения максимальной удовлетворенности всех ключевых сотрудников;

- нежелание использовать качественные методы стимулирования («ерунда то, что нельзя посчитать»), заниженная оценка реального потенциала работников;

- страх делегировать полномочия подчиненным;

- стремление знать и контролировать в организации всех и вся («информационная алчность»);

- акцент на упущениях работников, а не на оценке их достижений (демотивирующий стиль руководства).

Незнание:

- закономерностей смены стадий развития компании;

- методов формулирования должностных обязанностей;

- современных мотивационных систем.

Неумение:

- формулировать цели компании;

- доводить цели до сотрудников;

- просчитывать реализуемость решений;

- планировать многовариантно;

- обеспечивать фактическое выполнение решений;

- поспешность в выдаче заданий, отчего у подчиненных возникает установка: «Не торопись выполнять – скоро отменят»;

- привычка назначать нереальные «мобилизационные» сроки выполнения заданий.