Страх потерять сильнее желания получить. Мотивация персонала как главный ресурс для управления продажами

Кто на самом деле определяет потолок дохода розничного бизнеса? Собственник, управляющий или продавцы? Что такое финансовая «зона комфорта», и почему от этого зависит рост прибыли компании? Когда собственник розничного бизнеса становится «заложником» зоны комфорта своих подчиненных? Для чего нужны коридоры выполнения плана продаж? На вопросы отвечает эксперт по увеличению продаж обуви и аксессуаров Евгений Данчев.

Кто на самом деле определяет доход вашего бизнеса? Собственник, топ-менеджеры, продавцы-консультанты? Логически рассуждая, можно предположить, что, скорее всего, собственник, ведь именно он определяет финансовые цели компании и стратегию их достижения. На практике же так бывает только тогда, когда бизнес находится на начальной стадии развития: когда компания делает свои первые шаги, собственник активно включен во все бизнес-процессы, поэтому от степени его энтузиазма и активности начинают расти финансовые показатели. Но через некоторое время, когда бизнес выходит на определенный финансовый уровень достатка, комфортный для собственника, он постепенно начинает делегировать сотрудникам то, что можно делегировать, и уже не так активно включен во все бизнес-процессы.

Любой человек (и собственник не исключение) стремится к определенной финансовой зоне комфорта, и когда она наступает, то эффективность работы постепенно начинает снижаться. По этой причине собственники бизнеса с определенного этапа развития компании становятся «заложниками» зоны комфорта своих подчиненных, цепочка из которых четко прослеживается: топ-менеджеры – линейные руководители – продавцы-консультанты. А поскольку непосредственно с клиентом, которой «кормит бизнес», общаются в большей степени продавцы-консультанты, то именно они и будут ограничивать доход собственника бизнеса, определять его «потолок».

Из зоны дискомфорта – в зону эйфории

У каждого сотрудника есть ожидания по уровню ежемесячной заработной платы, некий коридор, в котором ему будет комфортно жить и удовлетворять свои потребности. Понятно, что у продавцов он меньше, у топ-менеджеров больше, но суть одна и та же – желание стабильно зарабатывать не меньше определенной суммы каждый месяц. Если сумма заработной платы будет значительно меньше, то сотрудник попадет в зону «дискомфорта», если значительно больше, то он попадет в зону «эйфории». Как эти зоны проявляются на результатах работы в следующем месяце, можно увидеть из примера ниже:

1. Продавец получает 100% желаемой заработной платы - работает на 70-90%.

2. Продавец получает 120% желаемой заработной платы - работает на 50-70%.

3. Продавец получает 90% желаемой заработной платы - работает на 100-110%.

4. Продавец получает 80% желаемой заработной платы - работает на 110-120%.

Приведенный пример показывает, что наши ожидания по уровню заработной платы и деньги, которые мы получаем по факту, очень сильно влияют на результативность. Здесь прослеживается определенная нелинейность развития событий. Линейное мышление руководителя говорит о том, что чем больше «мои продавцы зарабатывают, тем более они становятся мотивированны на результат», это ему кажется вполне логичным. Именно поэтому так популярны до сих пор мотивационные схемы «оклад + % с продаж», которые укладываются в логику линейного мышления. Но весь подвох данной мотивационной системы в том, что она не учитывает «зону комфорта» сотрудников. И рано или поздно продажи обуви и аксессуаров просто останавливаются и не растут, поскольку в их дальнейшем росте не заинтересованы продавцы-консультанта. Вернее сказать, они, может, и хотят, но делать больше для этого не готовы. Чтобы продавать больше обуви и аксессуаров, нужно чаще подходить к клиентам, предлагать сопутствующие товары, работать со стельками, которые компенсируют отсутствие нужного размера обуви?.. Все это требует от продавцов большей собранности, энергии, упорства, концентрации, умения переводить отказы клиентов в согласие, но если продавец уже зарабатывает стабильно и ему хватает на жизнь, то его мотивация на рост продаж начинает падать.

Нелинейная система мотивации

Очевидно, что в реальной жизни в бизнесе работает нелинейная система мотивации. Получается, что достигнув определенного уровня, компания и сотрудники должны постоянно корректировать свои финансовые цели таким образом, чтобы удержать результативность сотрудников близкой к 100%. Здесь встает вопрос, как это сделать.

Необходимо перейти на другую систему мотивации, включающую в себя ключевые показатели эффективности (KPI):

1. Фиксированная окладная часть.

2. Ежемесячно устанавливать план продаж на магазин и, в зависимости от его выполнения, выплачивать бонус продавцам и руководителям.

3. Ежемесячно устанавливать план продаж для каждого сотрудника и, в зависимости от его выполнения, выплачивать бонус продавцам.

Сумма всех личных планов продаж каждого продавца будет равна плану продаж на магазин. Бонус за выполнение личного плана должен быть больше, чем бонус за выполнение плана продаж магазина. Главное отличие этой системы мотивации в том, что размер бонуса (процент от личных продаж или процент от продаж всего магазина) выплачивается, в зависимости от процента выполнения плана продаж.

Необходимо задать несколько коридоров, в которых компания будет оценивать результаты выполнения плана продаж. Например, в приведенной ниже таблице, слева указаны проценты, которые будут выплачены продавцам при выполнение плана личных продаж, справа – полагающиеся им при выполнении плана продаж магазина.

Процент выполнения личного плана продаж продавца	Процент от личных продаж (бонус)	Процент выполнения плана продаж магазина	Процент от продаж магазина (бонус)
Менее 79%	1%	Менее 79%	0,04%
80-89%	1,2%	80-89%	0,06%
90-99%	1,5%	90-99%	0,08%
100-109%	1,8%	100-109%	0,1%
110-119%	2,1%	110-119%	1,2%
Более 120%	2,3%	Более 120%	1,3%

При плане продаж на магазин 2 500 000 рублей и четырех продавцах на каждого из них личный план продаж составит по 625 000 рублей. Для реализации этой схемы придется каждый месяц составлять план продаж и распределять его между продавцами. Продавцы могут иметь разные показатели продаж – кто-то с легкостью выполнит план в 625 000 рублей, а кто-то даже и перевыполнит. А некоторые продавцы никогда на не смогут достичь этой планки продаж, и что с ними делать?

Ответ на данный вопрос скрывает внутренние ресурсы компании по увеличению и управлению продажами. Ведь если один продавец у вас может продавать товаров на 625 000 рублей, то почему другой не может? Есть только два ответа на это вопрос:

1. Не хочет.

2. Не умеет.

Если не хочет, то он - кандидат на «отчисление». Зачем вам в компании нужен продавец, которого устраивают низкие объемы продаж? Значит, он в «зоне комфорта». Такие продавцы ходят на работу не столько ради денег, сколько ради общения, показать себя и на других посмотреть, ради отвлечения от домашних забот… Можно и нужно попытаться замотивировать такого сотрудника с помощью планов продаж и профилактических бесед, но, как правило, это не помогает. Или такой сотрудник сам уходит через несколько месяцев после перехода на новую систему мотивации, или его попросят освободить вакансию из-за постоянного и существенного невыполнения плана продаж.

Если продавец не умеет, то, «выше головы не пригнешь». Нужно его учить. Для этого есть специализированные тренинги, стандарты продаж, которые должны быть в компании. Если хотя бы раз в год ваша компания не повышает квалификацию торгового персонала, то она не вправе рассчитывать на увеличение продаж. Когда вы начинаете планировать рост и постепенно увеличиваете планы продаж, вам просто необходимо привнести в компанию новые ресурсы в виде навыков, которые, конечно же, захотят и будут применять мотивированные продавцы.

Ваша задача или дотянуть «слабых» продавцов до уровня «сильных», или нанять новых, которые готовы работать по новой схеме. И только тогда вы будете вправе рассчитывать на то, чтобы «пробить» тот потолок продаж, который, возможно, сейчас ограничивает вас в росте.

Для чего нужны коридоры выполнения плана продаж?

Представьте ситуацию, когда на 25-е число месяца уже есть существенное отставание. И выполнить план продаж на 100% практически нереально за оставшиеся 5-6 дней. При текущих продажах прогноз выполнения плана будет составлять 86%. Чтобы удержать продажи на достойном уровне в 90% и получить бонус, пусть даже чуть меньше, нужно всего лишь подтянуть еще 4% к 86%. За пять дней наверстать 4% до 90% или 14% до 100% - думаю, разница очевидна. В первом случает продавцы все еще замотивированы, во втором их вера уже потеряна.

Такая же ситуация может произойти и с превышением плана. Если показатели прогноза выполнения плана 106%, то всегда можно замотивировать продавцов на планку 110%, попросить их добавить те же 4% и получить повышенный бонус.

Как строится планирование продаж?

Каждый месяц до 27-28-го числа, компания должна устанавливать план продаж на следующий месяц, с учетом фактора сезонности. Поскольку февраль-март в обувном бизнесе – это периоды низкой покупательской активности, то в этот период план продаж будет ниже, чем в апреле-мае, когда наблюдается пик покупательской активности. План продаж на следующий месяц устанавливается с учетом результатов продаж по нему за последние 2 года, а также прогноза результатов продаж текущего месяца.

Зачем нужен план продаж магазина, если у каждого продавца есть свой личный план? Дело в том, что если один продавец уже выполнил к последним числам месяца свой личный план продаж, то его мотивация на дополнительные продажи начинает падать. А если есть один или два продавца, которые отстают от личного плана продаж, то общий план на магазин, вполне возможно, также идет с отставанием. Руководителю гораздо важнее выполнение общего плана продаж, чем индивидуальных планов.

Если плановые показатели магазина достигнуты не будут, бонус у всех продавцов будет меньше, поэтому продавец, выполнивший свой план продаж, будет стараться его еще больше перевыполнить, «поглядывая» не столько на личный бонус, сколько на бонус от продаж всего магазина. Этот эффект психологи выявили, когда установили следующее: между желанием получить и страхом потерять есть определенное соотношение. Люди в 2,5 раза больше мотивированы на то, чтобы избежать потери, чем на приобретение чего-либо. В нелинейной системе мотивации избегание потери бонусов за невыполнение общего плана продаж магазина будет больше мотивировать продавца, чем увеличение бонусов за перевыполнение личного плана продаж.

Подводя итоги, хочется подчеркнуть, что изменение системы мотивации - очень болезненный процесс, как для сотрудников, так и для руководителей. Переход на новую систему мотивации всегда проходит через кризис. Но надо помнить, что за любым кризисом или спадом, обязательно следует новый подъем. Вопрос только в том, насколько быстро это произойдет. Как только вы сами будете устанавливать для продавцов личные планы продаж, вы сможете взять под свой контроль управление продажами. Вы перестанете зависеть от «зоны комфорта» отдельных сотрудников, для которых работа является способом реализации своих личных ценностей, очень отдаленно связанных с вашими конкретными планами по увеличению продаж.