Грамотный подход. Компетенции руководителя для больших и маленьких розничных магазинов обуви

Теоретически в основе профессиональных компетенций руководителя нет различий между принципами управления крупным обувным универмагом или небольшой торговой точкой у метро. Сходства и различия между менеджером, в подчинении которого несколько десятков или сотен человек, и частным предпринимателем, на которого работает один-два продавца, не касаются основполагающих вещей. Но столкновение с реальностью, ежедневная деятельность магазина, расставляют свои акценты. Возникающие различия касаются как внутренних процессов, то есть выстраивания отношений в коллективе, так и внешних факторов, а именно: клиентской политики и формирования товарного ряда. Но в любом случае неизменным остается то, что эффективность любой фирмы начинается с правильной политики руководства – с выстраивания отношений с внутренними и внешними клиентами.

Известно, что, в конечном счете, 20% сотрудников приносят 80% выручки предприятия. Этот вывод основан на принципе Парето, гласящем, что 80% результата достигается 20% издержек. Основной капитал предприятия – это люди, поэтому в ваших силах изменить это соотношение.

Нехватка времени – признак плохого руководства

В маленьком коллективе легче отследить, кто из работников является «курицей, несущей золотые яйца». В большой фирме мониторинг эффективности сотрудников превращается в серьезный и, порой, трудоемкий процесс, особенно если прозрачность отношений и иерархии оставляют желать лучшего. Также с расширением коллектива возрастает значение тайм-менеджмента, когда грамотное распределение времени, затраченного на те или иные управленческие проблемы и решения, определяют эффективность руководства.

Управление, взаимодействие, осмысление – ключевые слова, которые определяют деятельность менеджмента на любом предприятии. Эффективное распределение времени, которое требуется уделять каждой из вышеназванных зон ответственности, определяет грамотного руководителя. Если руководитель ощущает нехватку времени - это основной признак того, что он неправильно распределяет обязанности – как свои собственные, так и обязанности подчиненных.

Все дело – в приоритетах

Грамотное распределение обязанностей в коллективе, независимо от его размера, зависит от умения руководителя выстраивать прозрачные схемы взаимодействия, которые обеспечивают выполнение заданий качественно и в срок. Это связано с умением делегировать полномочия и общей организацией труда. Отношения с внутренними клиентами – то есть с собственными сотрудниками – в небольшом коллективе выстраиваются проще и прозрачнее. Но это не значит, что принципы их выстраивания отличаются от принципов управления большой командой сотрудников.

Различия начинаются с расстановки приоритетов. В небольшом магазине коллектив состоит всего из нескольких человек, в котором один-два руководителя. Пути принятия решений и их претворение в жизнь представляют собой очень простую схему, а директору или администратору, порой, приходится самому принимать, распаковывать и инвентаризировать товар. Так что большая часть времени посвящена конкретным рабочим вопросам, а поручения даются непосредственно исполнителям, а не спускаются по вертикали от высшего руководства к среднему менеджменту.

В большом магазине в коллективе неизбежно возникают подводные течения, камни и своеобразные «политические игры», для которых нет места там, где трудятся всего несколько человек. Усложнение связей и увеличение числа иерархических ступеней заставляет руководителей инвестировать больше времени в работу с менеджерами, выстраивать коммуникационные схемы внутри коллектива. Таким образом, меняются не принципы взаимодействия: усложняется их применение на практике и контроль за соблюдением правил, на исполнение которых влияет все больше и больше факторов.

В большом коллективе возрастает значение умения правильно делегировать полномочия, чтобы избежать распыления, когда выполнение задач приходится контролировать лично. Если это еще возможно для хозяина небольшого магазина, практика отвечать сразу за все и брать все на себя в многочисленном коллективе приводит к эмоциональному выгоранию и, в конечном итоге – снижению эффективности управленческой схемы.

Не управляй, а направляй

Хорошей привычкой для любого руководителя, независимо от размеров коллектива, должно стать стремление в общении с сотрудниками двигаться от управления к направлению, поддержке и, в конечном счете, передаче полномочий.

Первая ступень подразумевает наименьшую степень ответственности работника. Он автоматически выполняет указания, не проявляя собственной инициативы. Например, расставляет товар на полках в определенном порядке и передает заказы на склад.

Реклама

Реклама ООО "Бизнес Глобал Экспо" ИНН 7710961530 erid: 2W5zFJRB7Va

Второй этап – направление – подразумевает, что руководитель дает более общие задания, внутри которых и во время их выполнения возможны вариации. Например, свобода выбрать предпочитаемые марки при оформлении витрины. Можно потом оценить результат, но не стоять над душой во время выполнения задания.

Третья и четвертая ступени – поддержка и передача – подразумевают максимальную степень ответственности работника. Он отвечает не только за процесс, но и за результат. Менеджер поддерживает его, советует, как поступить в трудных случаях, но доверяет сотруднику самому принимать решения в процессе выполнения того или иного задания.

Забудьте о перфекционизме

И, наконец, если руководитель правильно разделил сферы ответственности подчиненных и распределил задания, ему нужно помнить еще об одной опасности – о перфекционизме. Нельзя ожидать, что задания будут выполнены на 100 или 150 процентов. Нельзя предъявлять к людям такие же повышенные требования, как к себе, и требовать от них невозможного. Сотрудники, как и все люди, могут ошибаться. К тому же, у всех от природы – разные способности, темперамент, выносливость, наконец, умственные способности и степень живости и гибкости ума. Поэтому нужно быть готовым к тому, что даже идеальные работники могут допускать промахи. Любую ошибку можно исправить, особенно, если решать возникшую проблему сообща.

Клиент, как центр притяжения

И в большом, и в маленьком магазине центральное место занимает процесс продажи, прямое взаимодействие с клиентами. Если в маленькой торговой точке почти все сотрудники заняты непосредственно продажами, то в большом коллективе при недостаточном контроле может расти число тех, кто прячется за искусственными горами бумажной работы и понижает степень своего участия в процессе продаж. Как следствие - уменьшается количество времени, которое затрачивается непосредственно на решение оперативных задач, что снова возвращает нас к теме делегирования полномочий и прозрачных методов руководства.

Что касается непосредственно работы с клиентами, различия между серьезным бизнесом и небольшим магазином начинаются с особенностей целевой группы. Большой магазин рассчитывает на существенный приток людей в торговый зал, что способствует продажам, но уменьшает возможность дифференцировать и лучше узнать клиента. Подход к общению с покупателем в данном случае стандартизирован и в большинстве своем обезличен, потому что процент постоянных клиентов в общем потоке не так велик, а сама целевая группа весьма разнородна.

Маленькая торговая точка заинтересована в постоянных покупателях, которые живут в непосредственной близости и часто заходят, например, проходя мимо магазина каждое утро на работу. Небольшой поток клиентов облегчает возможность персонального подхода и также позволяет руководителю уделять больше внимания конкретным запросам покупателя, в соответствии с этим формируя товарный ряд и ассортиментную матрицу. В этом отношении выгодной может быть специализация магазина на одной или нескольких целевых группах, например, на детской обуви или обуви для покупателей среднего и старшего возраста, если магазин находится в спальном районе, где живет много пенсионеров и семей с детьми.

Большой магазин по своей концепции и своему замыслу ориентирован на широкую аудиторию и чаще всего не может себе позволить быть монобрендовым или ориентироваться только на одну целевую группу. Оперативно реагировать на потребности клиентов здесь позволяет исследование целевой группы, ориентированное на статистические показатели: пол, возраст, ценовые предпочтения покупателей. Изменение торгового ряда происходит здесь по принципу большинства, когда один клиент все-таки является частью большой группы.

Если общение с клиентами в маленькой торовогой точке, как уже было сказано выше, чаще основывается на принципе индивидуального участия и персональной коммуникации, в большом магазине внимание должно уделяться тем навыкам, которые позволяют продавцу быстро и правильно определить тип клиента, его потребности и степень готовности совершить покупку.

Это значит, что продавец должен уметь быстро ориентироваться на перспективного покупателя, чтобы не распыляться между несколькими, кто, возможно, настроен просто «убить» время за примеркой. Также важной является тренировка у продавцов способности переключаться с одного клиента на другого, не «зависая» в разговоре с недовольным или незаинтересованным в покупке посетителем. Одновременно с этим важно не впасть в другую крайность, когда отношение к клиенту становится полностью обезличенным, а персональная коммуникация превращается в работу на конвейере.

Таким образом, усложнение всех основных процессов на большом предприятии, по сравнению с небольшим магазином, выявляет те ошибки, которые были допущены в применении основных принципов руководства как внутри коллектива, так и в выстраивании внешних взаимодействий. С ростом числа сотрудников становится все более важным соблюдать принципы прозрачного руководства, уделять внимание тайм-менеджменту и грамотно делегировать полномочия. В центре внимания также должен оставаться непосредственно процесс продаж, как основа финансовой стабильности розничной торговой компании, а значит, все те умения, которые помогают сотрудникам эффективно взаимодействовать с клиентами, будь то постоянные гости-клиенты маленького магазинчика или недифференцированный поток разношерстных и очень не похожих друг на друга клиентов крупного торгового центра.