Как поднять продажи обуви в розничном магазине на 25% за счет эффективного управления

Практически в каждой розничной компании есть эффективные и неэффективные продавцы, то есть те, кто всегда выполняет и перевыполняет план продаж и те, кто из месяца в месяц не дотягивает до ста процентов. А в итоге, проседает план продаж всего магазина. Как мотивировать и научить эффективно работать отстающих продавцов? Почему «плохой» продавец означает, что в магазине – плохой руководитель, не готовый брат на себя ответственность? И почему, чтобы быть прибыльным магазином, на первое место надо ставить результат, на второе – соблюдение регламентов и стандартов продаж, а людей – только на третье? На вопросы отвечает и разбирает ошибки в управлении коллективом продавцов эксперт SR, бизнес-тренер Евгений Данчев.

Евгений Данчев -

бизнес-тренер, консультант, эксперт по увеличению продаж модного рынка. Автор книги «Практическое руководство по увеличению продаж обуви и аксессуаров». Автор скриптов продаж «60 ответов на возражения клиентов в розничном магазине обуви» и «Стандарты розничных продаж обуви». Создатель онлайн-школы для руководителей fashion-рынка.

@evgenydanchev , https://onlineschool.wconsulting.su/

Поделюсь кейсом из моей практики, который, впрочем, встречается довольно часто.

Кейс из практики бизнеса:

В розничном магазине обуви общий штат продавцов - 5 человек. План продаж каждый месяц распределяется между ними поровну. Это вполне логично, поскольку у каждого должны быть равные шансы на выполнение плана продаж. Но итоговый результат каждого продавца показывает большой разброс в проценте его выполнения. Один их пяти продавцов каждый месяц существенно не выполняет свой план продаж, его показатели варьируются в течение года от 60 до 85%. Еще один продавец также показывает низкие показатели, его процент выполнения плана продаж в течение года - от 85 до 105%. Остальные три продавца чаще выполняют и перевыполняют свой план продаж, но в итоге, за год средний процент выполнения плана продаж всего магазина равен только 87%.

О чем нам говорит данная статистика?

Как бы сильные продавцы ни старались перекрыть своими продажами существенное отставание слабых, все равно этого будет недостаточно. Результат работы самого слабого продавца всегда будет предопределять общий результат продаж в магазине по итогам месяца или года.

Откуда же берутся неэффективные продавцы?

Они являются проекцией управления продажами. Причин, по которым слабые продавцы продают меньше сильных, всего две: они не умеют или не хотят. Задача руководителя замотивировать и научить своих подчиненных эффективным стратегиям продаж. Но бывают ситуации, когда сотрудник просто не хочет ничего менять в своей жизни и результатах работы. Его все устраивает.

И тогда перед руководителем встает вопрос: что делать с таким сотрудником? Увольнять?

Процесс увольнения сотрудника связан с негативными эмоциями для руководителя, с осуждением таких решений другими подчиненными. И далеко не каждый может взять ответственность на себя и принять решение об увольнении. Гораздо проще руководителю в очередной раз сказать себе и окружающим, что мы будем с ним работать и стараться повысить результаты, и в следующем месяце результаты будет лучше.

Вот и тянется бесконечно такая ситуация, когда 1-го числа каждого месяца все уже заранее знают, что, как минимум, один продавец не выполнит свой план продаж даже на 80-90%.

Что это означает в продажах?

Предположим, вы участвуете в гонках на автомобилях, в которых установлены моторы с шестью цилиндрами. Но по какой-то причине в вашей машине в одном из цилиндров не сработала свеча зажигания. Машина на старте, конечно, поедет и на пяти цилиндрах, только скорость будет намного меньше, чем у соперников, и ехать она будет медленнее.

Эта метафора хорошо соотносится с работой в розничных магазинах обуви. Когда я анализирую продажи компаний, которые обращаются ко мне за аудитом продаж, в 80-90% случаев вижу именно такую картину. Один или даже два продавца из коллектива каждого магазина являются тем самым «шестым цилиндром». Но мало кто в компании хочет принимать решение по этому вопросу. Как правило, все сводится к следующей фразе: «Сейчас очень сложно найти хорошего продавца на рынке, нам просто некого поставить на замену».

Если посмотреть правде в глаза, такая формулировка ответа, скорее, выступает оправданием для руководителей, не готовых проводить ротацию в коллективе. В коучинге есть очень хорошее правило, которое звучит так: решение возникшей проблемы не делается на том же уровне, на котором она возникла, решение принимается на более высоком уровне. Применительно к задаче повышения эффективности работы продавцов можно сказать, что более высокий уровень для ее решения – это ответственность руководителя за итоговый результат. Продавцов самих по себе, вне контекста работы руководителя нельзя оценивать, потому что если он говорит, что у него «плохие продавцы», значит, в первую очередь ему нужно признать: он сам - плохой руководитель. Ведь его никто не заставляет держать «плохих продавцов», в его власти их поменять, обучить, замотивировать. Но по факту именно незрелые руководители снимают с себя ответственность и перекладывают ее на продавцов, проводя водораздел между «я» и «они». Хотя в контексте продаж я бы заменил такую формулировку на «мы».

Чтобы у вас сложилось правильное отношение ко всему вышесказанному, хочу подчеркнуть: я не предлагаю в каждом бизнесе сразу увольнять сотрудников, которые не выполняют свой личный план продаж. Безусловно, нужно дать им шанс, обучая через наставников технике продаж и знанию продукта, но если по истечении трех-шести месяцев ситуация не поменяется, то руководителю надо принимать жесткие решения. Всем своим клиентам я говорю: «Хороший человек - не профессия». Невозможно получать в бизнесе лучшие результаты, повторяя каждый день одни и те же ошибки. Чтобы стабильно выполнять план продаж в розничном магазине, руководителю необходимо придерживаться трех базовых ценностей, причем, соблюдая строгую иерархию между ними:

1. Результат

2. Регламенты и стандарты продаж

3. Люди

Реклама

Реклама ООО "Бизнес Глобал Экспо" ИНН 7710961530 erid: 2W5zFJRB7Va

Почему именно такая иерархия - самая эффективная?

Если у руководителя люди будут на первом месте, то достаточно быстро его подчиненные начнут «садится ему на шею» и манипулировать им. Постоянные опоздания, уход с работы пораньше, невыполнение плана продаж, нежелание работать в выходные дни, все это приводит к панибратским отношениям и отсутствию реальных рычагов управления у руководителя. Подчиненные начинают общаться с руководителем, как с другом или подругой, что никак не способствует эффективному управлению.

По этой причине на первом месте у руководителя всегда должен быть результат, поскольку именно для его достижения его нанимают на работу. На втором месте - регламенты и стандарты продаж, за счет соблюдения которых компания достигает результата, и только на третьем месте будут люди, выступающие ресурсом для выполнения поставленных задач.

Нарушение иерархии этих ценностей у руководителей приводит к снижению результатов продаж и потере контроля за работой коллектива магазина. Есть хороший способ, как определить иерархию ценностей руководителя в магазине или в бизнесе. Чтобы это сделать, бизнес-консультанты обычно задают следующий вопрос: «Когда вы последний раз увольняли сотрудников из компании?»

Если мне отвечают, что давно, да и вообще, люди от нас только сами уходят, значит, люди как ценность, скорее всего, будут на первом месте у такого руководителя. Я со всей ответственностью заявляю, что не бывает бизнесов, в которых на дистанции 1-2 года не требуется уволить хотя бы одного или двух сотрудников. Ну, просто не бывает, чтобы все 5-10 или более продавцов работали эффективно после того, как компания начинает повышать требования к выполнению плана продаж. Слабые звенья есть всегда, и далеко не каждый продавец готов меняться, выходить из своей привычной зоны комфорта, работать по стандартам и регламентам компании. А выход из этой ситуации только один – увольнение сотрудника через несколько месяцев попыток изменить его подход к работе.

Часто привожу такое сравнение: вы можете подвести лошадь к колодцу, но заставить ее пить, если она не хочет, вы не сможете. Если сотрудник не хочет менять свои стратегии работы, то ваше время не стоит того, чтобы тратить его на бесполезные действия.

Если коллектив в магазине небольшой, в пределах 5-6 человек, то на основании моего опыта консультанта по продажам обуви я могу уверенно сказать, что, как минимум, на 15% можно поднять продажи в магазине за счет работы руководителя по выявлению и устранению слабых звеньев. Постоянная работа руководителя с продавцами, не выполняющими план продаж, дает свои результаты, но только при двух условиях:

• готовность сотрудника меняться и показывать другие результаты;
• готовность руководителя заменить сотрудника в случае отсутствия прогресса в его работе.

Если коллектив в магазине около 10 продавцов или более, то можно говорить об упущенной выгоде в районе 25-30%. И именно на этот процент роста продаж и нужно рассчитывать руководителю, поскольку, чем больше продавцов, тем более нелинейные результаты их продаж будут в магазине. Ключевое слово в повышении эффективности - упущенная выгода. Именно она сейчас в бизнесе определяет успех. Она вроде и незаметна по причине отсутствия явных признаков убытков, но если сесть за стол и посчитать, сколько компания реально тратит денег на привлечение в магазин одного покупателя (включая аренду, маркетинг, налоги, логистику и т.д.), то в некоторых случаях заработная плата продавцов оказывается выше той маржинальной прибыли, которую получает компания. Все познается в сравнении.

Мечта владельцев бизнеса заключается в найме высокомотивированных продавцов, которые будут выполнять личный план продаж из месяца в месяц. Но реалии таковы, что это утопическая стратегия, поскольку тогда вся система управления продажами была бы не нужна. Зачем нанимать директора магазина или директора по продажам, если продавцы и без них прекрасно справляются?

Чтобы более детально разобраться с психологическими моментами управления продажами, давайте более подробно разберем особенности работы продавцов в розничном магазине, в зависимости от их количества в одной смене.  Когда в магазине работает 1-2 продавца в смену, то, поскольку их мало, они с большой вероятностью будут чаще сами подходить к покупателям и вступать с ними в контакт.

Когда работает 3 и более продавцов, то они будут реже первыми идти на контакт, поскольку между ними возникает эффект, который в психологии влияния называется «принцип социального доказательства». Суть его в следующем: мы часто решаем, что делать, глядя на то, что делают другие. И если кто-то из продавцов позволяет себе не подойти к покупателю, то такое поведение позволяет сделать вывод другим продавцам, что бездействие – правильное поведение.

И это бездействие обусловлено двумя факторами:

1.  При участии в работе нескольких продавцов чувство личной ответственности каждого уменьшается. 2.  Когда в торговом зале много незнакомых людей (покупателей) и нет руководителя в роли лидера, продавцы работают и поступают чаще так, как поступают другие продавцы.

Данные выводы объясняют, почему в розничном магазине продавцы могут себе позволить стоять группами и общаться между собой, при этом полностью игнорируя наличие покупателей в торговом зале. Для них социальным доказательством является бездействие коллег. Если кто-то может делать то, что он хочет, значит, и я могу поступать также, и меня никто не осудит.

Эти примеры особенностей работы продавцов в зависимости от их количества в торговом зале, показывают необходимость наличия квалифицированного руководителя в магазине. И если перед вашим бизнесом стоит задача роста продаж и повышения эффективности работы, необхоимо учитывать все нюансы управления коллективом магазина. Нужно искать баланс между результатом и интересами сотрудников.

В компаниях, где результат стоит на первом месте, а люди даже не на третьем, а на «десятом» месте, существует большая текучка кадров. Сотрудников могут увольнять целыми сменами или коллективами, если они не выполняют жестких требований бизнеса. Реалии рынка трудовых ресурсов сейчас таковы, что «закручивать гайки» надо постепенно и, безусловно, учитывать компетенции сотрудников. Лимон не может выдать больше сока, чем в нем его содержится, а продавец не может больше продавать без мотивации и обучения технике продаж. Всегда нужно вкладывать ресурсы в бизнес для возможности дальнейшего роста, и в этой статье были разобраны стратегии эффективного управления, за счет которых компании-лидеры рынка минимизируют упущенную выгоду и добиваются роста продаж на 25-30%.

Ключевая стратегия руководителя – умение принимать непопулярные решения и выводить из бизнеса людей, для которых результатом является не выполнение плана продаж, а сам факт присутствия на работе и возможность пообщаться в коллективе, не утруждая себя выполнением стандартов, принятых в компании.