Rieker
Когда работа в радость. Приемы материальной и нематериальной мотивации
07.11.2018 1498

Когда работа в радость. Приемы материальной и нематериальной мотивации

Мотивация сотрудников – важнейшее оружие менеджеров в борьбе за результаты каждого члена трудового коллектива и успех предприятия в целом. Именно она помогает создать сплоченный коллектив и поддерживает устойчивое развитие. Материальные и нематериальные стимулы должны применяться параллельно, дополняя друг друга. О том, как это делать правильно и эффективно, рассказывает эксперт SR , бизнес-тренер Аня Пабст.

Аня Пабст Аня Пабст - руководитель российского отделения компании BEITRAINING. Магистр социологии и славистики. По образованию «Менеджер по персоналу», является специалистом в области кризисной коммуникации. Имеет опыт работы с людьми в учебных группах разного профиля как в Германии, так и за ее пределами. За годы работы Аней Пабст было обучено свыше 150 тренеров. Более 7 лет ее профессиональная деятельность связана с работой в странах СНГ – России, Казахстане и Украине. BEITRAINING — международная франчайзинговая компания и сертифицированный стратегический партнер Германского и Австрийского франчайзингового союза по теме «Повышение квалификации». Специализируется на обучении и повышении квалификации в области менеджмента, торговли, обслуживания клиентов и личностного роста.

Мотивированные сотрудники – основа успеха компании. Заботиться о мотивации стоит еще в период адаптации, когда новому сотруднику важно доказать свои способности, быть принятым в коллектив, уяснить нормы и правила фирмы. Выбирая из списка компаний, представленных на рынке, соискатель обращает внимание не только на заработную плату, но и на социальный пакет. Соцвыплаты, проездной, питание в собственной столовой, хорошая медицинская страховка и абонемент в фитнес-центр – все это уже первый этап неденежной мотивации, побуждающий соискателя откликнуться на вакансию. Если в компанию пришел уже мотивированный человек, в дальнейшем, для поддержания и развития его профессиональных достижений, понадобится меньше усилий.

Премии и бонусы – стандартный мотивирующий прием

Опытный менеджер разумно сочетает материальную и нематериальную мотивацию.
Первая – наиболее универсальная и эффект поощрения независимо от того, какую должность занимают. Увеличение зарплаты – наиболее распространенный вариант материальной мотивации. Но здесь есть свои нюансы и подводные камни: однократное значительное повышение будет цениться сотрудником выше, чем многократные, но очень незначительные поощрения.

Премии – ежемесячные, ежеквартальные и годовые по итогам работы – второй наиболее распространенный путь материальной мотивации, но здесь уже возникают
сложности. Нужно ли выплачивать сотрудникам, занимающим равнозначные посты, одинаковые премии? Надо ли отмечать только лучшего работника месяца. Подобные вопросы возникают и при раздаче бонусов, когда они достаются всей смене или наиболее эффективному продавцу. Такие проблемы можно сгладить, если эффективно сочетать материальную и нематериальную мотивацию.
 

Мотивация деньгами и похвалами: грани разумного

Мотивация и новых сотрудников, и «старичков» во многом зависит от начальника отдела или наставника. Чем прозрачнее отношения внутри компании, тем легче поддерживать мотивацию. Так, важной мотивационной составляющей является обратная связь с непосредственным начальником, а также с менеджером по персоналу. Оценка результативности, обсуждение проблем и предложений – все это дает новому сотруднику мощный мотивационный стимул, не факт ведь, что в работе все будет складываться поначалу. Поэтому еще одним важным фактором является культура отношения к ошибкам, существующая на предприятии.

Если к ошибкам относятся как этапу профессионального развития, моментам, которые несут новые знания и опыт (как известно, не ошибается только тот, кто ничего не делает), сотрудник не будет бояться проявить инициативу, даже если есть риск ошибиться. Чувствуя поддержку начальника и коллег-старожилов, он не только не потеряет мотивацию, но и повысит ее – стремясь сделать все лучше и правильнее. Учиться на ошибках, а не бояться их – важнейший механизм нематериальной мотивации.

Опытный менеджер знает, что довольный и мотивированный сотрудник – это совершенно разные вещи (в смысле люди). Если сотрудник не выполняет план и находится под угрозой штрафа, он достаточно мотивирован в привлечении клиентов и повышении среднего чека, но находится в стрессовом состоянии и, возможно, уже задумывается о смене работы. Здесь нельзя говорить о том, что он доволен и готов отождествлять свой успех с успехом компании. А правильная мотивация, в том числе неденежная, должна способствовать тому, чтобы сотрудники были довольны, что напрямую влияет на успех всего предприятия.

Низкие продажи – это во многом следствие низкой мотивации. Для ее повышения можно использовать не только финансовые рычаги, ведь мотивация – это совокупность мер, которые побуждают людей к работе и поддерживают в достижении результата.

Неденежная мотивация выглядит в глазах руководителей привлекательнее, так как
способствует повышению рентабельности и эффективности производства без роста
затрат на персонал. Она демонстрирует сотруднику его профессиональное признание в компании, в то время как зарплата и премии лишь компенсируют труд и отмечают особенные усилия в достижении поставленных руководством целей.

Неденежная мотивация проявляется в любой форме, ценность которой нельзя полностью выразить в денежном эквиваленте – от внутрикорпоративных соревнований до выделения дополнительных дней отпуска или тренинга за счет компании. Стимулы, которые служат «маяками» неденежной мотивации, должны решать именно те задачи, которые важны для бизнеса на данный момент, и охватывать все категории сотрудников.
 

Неденежная мотивация: две стороны одной медали

Нематериальная мотивация хорошо дополняет материальную, но не может полностью ее заменить. Если компания не обеспечивает сотрудникам приемлемый доход и хорошие условия труда, сложно перебить эти факторы активной программой неденежной мотивации, поскольку семейный бюджет, образование детей и кредиты окажутся важнее удобных смен и дружелюбного начальства. Кроме того, совсем без издержек не обойтись – организация корпоративных мероприятий и рабочее время сотрудников исчисляются в денежном эквиваленте, который и выражает «стоимость» неденежных мотиваторов.

На небольшом предприятии, где все сотрудники знают друг друга, а руководитель работает с ними плечом к плечу, программа неденежной мотивации реализуется проще. В большой компании задача усложняется, ведь неденежные мотиваторы предполагают индивидуальный подход. Поэтому для разработки программы, скорее всего, понадобятся фокус-группы, анкетирование и обсуждения между руководителями подразделений. Обратная связь с коллективом при этом имеет решающее значение, поскольку обоснованный выбор мотивирующих факторов порой оказывается непростой задачей. У каждого сотрудника – от менеджера высшего звена до уборщицы – есть свои желания и потребности, и выбор правильных мотиваторов облегчает прозрачность ведения дел в компании.

Программа неденежной мотивации должна учитывать особенности компании: в маленькой команде работают с энтузиазмом, ведь результаты каждого вносят существенный вклад в существование фирмы, каждый знает о своей роли. В больших компаниях все по-другому: чем больше компания, тем сложнее схема производственных отношений, и постепенно возникает необходимость в мотиваторах. При этом нельзя все время эксплуатировать одни и те же модели мотивации: если исчезнет эффект новизны, мотиваторы просто перестанут быть таковыми. Ставшие рутиной, повторяющиеся мероприятия и поощрения перестают влиять на степень удовлетворения и мотивации работников. И если в компании каждый квартал принято награждать лучшего сотрудника, сама награда должна отличаться.

Своего рода способом неденежной мотивации могут стать также отношения руководящего состава с обычными сотрудниками, прозрачность всех процессов и информирование коллектива о бизнес-решениях, перспективах развития фирмы. Все это способствует уверенности сотрудника и его готовности связать свое будущее с компанией в долгосрочной перспективе. Так, по статистике, едва ли треть российских компаний эффективно информирует своих работников о важнейших решениях. В результате более 60% сотрудников убеждены в том, что руководство использует в бизнесе серые схемы. Такая внутрикорпоративная ситуация не способствует уверенности и мотивации работников.

Обязательным пунктом является оценка эффективности применяемых неденежных
мотиваторов. Она складывается из показателей заинтересованности сотрудников в конкретных мерах и мероприятиях, результатов анкетирования и – самое главное – оценок, которые дает менеджер по работе с персоналом при согласовании непосредственно с руководителями отделов. Существенное влияние на оценки и выводы оказывает и коэффициент текучести кадров.
 

Нематериальная мотивация – одна из обязанностей руководителя

Неденежная мотивация на российских предприятиях часто подменяется элементами
корпоративной культуры – вечеринками под Новый год, коллективной игрой в пейнтбол, выездами на природу. Руководители пребывают в уверенности, что мотивация сотрудников зашкаливает, в то время как от мероприятий практически нет отдачи. Причина этого кроется в том, что активность менеджеров по персоналу все равно не заменит непосредственные обязанности, которые должен выполнять руководитель в отношении своих подчиненных, и нематериальная мотивация сотрудников – одна из списка этих обязанностей, составляющих основу деятельности каждого хорошего руководителя.

Помните: прозрачность схемы управления, умение делегировать полномочия, распределять обязанности и сохранять нужных людей – взаимосвязанные факторы, где одно не бывает без другого. Умение выслушать работника, вовремя поинтересоваться его мнением, отпустить пораньше к заболевшему ребенку, проявить доверие и участие – все эти умения и навыки общения тоже занимают свою нишу в обширной области под названием «неденежная мотивация». Как особый вид деятельности руководителя, она оказывает непосредственное влияние на успех предприятия. Именно в его руках находится большинство рычагов, способных мотивировать и демотивировать сотрудника, реализовать его потенциал посредством выполнения рабочих обязанностей. От умения руководителя общаться и обращаться с людьми и его лидерских качеств зависит не только рабочий климат, но и будущее компании.

Эта статья была опубликована в номере 140 печатной версии журнала.

Мотивация сотрудников – важнейшее оружие менеджеров в борьбе за результаты каждого члена трудового коллектива и успех предприятия в целом. Именно она помогает создать сплоченный коллектив и…
5
1
Пожалуйста оцените статью

Материалы по теме

Построение "ценового ромба". Как понять, какая целевая аудитория преобладает среди ваших постоянных покупателей

Для определения своей целевой аудитории существует много различных методов, один из них – это построение «ценового ромба», понимание стоимости товаров, за которые покупатели голосуют рублем. О том, как построить ценовой ромб рассказывает эксперт SR,…
17.04.2019 751

От новичка к душе компании. Секреты адаптации новых сотрудников

Первые дни на рабочем месте могут стать определяющими для всей карьеры на предприятии или в компании. Как провести период адаптации не просто безболезненно, а наиболее эффективно? Когда новому сотруднику важно доказать свои способности, быть…
17.04.2019 946

«Детский» продавец обуви. Особенности работы персонала детского магазина обуви

Детский сегмент стремительно развивается, вопреки политическим и экономическим перипетиям. Не будем вдаваться в вероятные причины происходящего, а лучше поразмыслим над тем как «поймать эту волну».
26.03.2019 744

Степень заинтересованности. Как оценить уровень вовлеченности сотрудников?

Что такое «вовлеченность персонала» в рабочий процесс? Зачем нужно ее оценивать и что бывает, если вовлеченность персонала ниже среднего? Попробуем разобраться и найти ответы на эти вопросы с экспертом SR, бизнес-тренером Дарьей Артюховой.
19.03.2019 1107

Как автоматизировать процессы обучения и адаптации новых продавцов, чтобы снизить текучку и улучшить бизнес-показатели

Рознице свойственна текучка кадров, даже при правильном построении бизнес-структур, скорее всего, у вас в компании есть определенный процент текучки среди продавцов. По статистике, эта цифра может варьироваться от 10% до 70%, иногда даже внутри…
11.12.2018 1746

Популярное

При оформлении подписки вы будете еженедельно получать на свой e-mail новости и статьи об обувном бизнесе.

К началу