Rieker
Управление обувным бизнесом в период турбулентности
04.10.2022 1653

Управление обувным бизнесом в период турбулентности

Мы снова вынуждены вести бизнес в период турбулентности и быстро подстраиваться по изменчивую реальность. Но обувному бизнесу работать все равно надо, несмотря ни на что и вопреки всем сложностям. Эксперт SR и постоянный спикер деловой программы выставки Euro Shoes Мария Герасименко дает рекомендации о том, как сохранить самообладание и управлять обувным бизнесом в эти трудные времена.

Мария Герасименко Мария Герасименко -

генеральный директор компании Fashion Advisers, бизнес-тренер, эксперт в области управления и развития fashion-бизнеса. Основные направления деятельности: построение бизнес-процессов в fashion-индустрии, управление ассортиментной матрицей, визуальный мерчандайзинг, управление продажами и обслуживанием, разработка и внедрение программ лояльности.

Сайт: fashion-advisers.ru

Онлайн-школа: school.fashion-advisers.ru

TikTok: @maria.gerra

Рост закупочных цен

Из-за роста курса валют цены у поставщиков выросли.

Как быть: увеличивать розничные цены и терять покупателей или резать маржинальность и терпеть убытки?

На самом деле есть еще один вариант.

В бизнесе есть такие два показателя эффективности: маржинальность и рентабельность.

Маржинальность – это удельный вес валовой прибыли относительно выручки, и высчитывается она по формуле:

М = (В – С)/В х 100%

где М – маржинальность, В – выручка, С – себестоимость товара. Себестоимость – это закупочная цена плюс таможенные пошлины. В некоторых случаях в себестоимость включаются транспортные расходы.

Рентабельность – это удельный вес чистой прибыли относительно выручки. Формула расчета такая:

Р = (В – ППИ-налоги)/В х 100%

где Р – рентабельность, В – выручка, ППИ – прямые и переменные издержки.

Для поддержания наших подписчиков, в наших Telegram-чатах в разделе «Файлы» мы вывесили бесплатные формы отчета P&L и модель экономического баланса магазина. Эти таблицы помогут вам увидеть экономическую ситуацию в бизнесе, как на ладони.

На мой взгляд, в текущей ситуации за маржинальность, конечно, нужно побороться. И все же помните: наиболее важный показатель – рентабельность. Ведь, как известно, главная цель бизнеса – это прибыль.

Поэтому, для того чтобы одновременно сохранить рентабельность и удержать покупателей, необходимо максимально сократить себестоимость товара, а также прямые и переменные издержки.

Что это значит в конкретных предпринимаемых шагах:

  1. Проводим переговоры с поставщиками.
  2. Проводим переговоры с арендодателями.
  3. Отказываемся от неэффективных методов продвижения.
  4. Максимально сокращаем расходы, не приносящие прибыли.

Первые два пункта могут показаться трудно реализуемыми. Делайте максимум из того, что можете. Если вы попробуете, у вас есть два варианта: получится или не получится. Если не попробуете – только один.

Следующим шагом рассчитываем, насколько нам необходимо повысить наценку, чтобы обеспечить будущую закупку ассортимента и сохранить рентабельность.

Психологическая поддержка продавцов и покупателей

Сейчас трудный период не только с политической и экономической точки зрения, но и с психологической.

У многих в зоне конфликта оказались близкие. Кто-то стал жертвой травли в соцсетях. У кого-то развился семейный конфликт на почве несовпадения политических взглядов. А кто-то накручивает себя и представляет в подробностях самые негативные варианты развития событий. На фоне этого негатива люди впадают в уныние и становятся более агрессивными.

В ваших силах им помочь. Станьте для них опорой, дайте заботу, больше говорите, уделите внимание нематериальной мотивации, дарите небольшие радости каждый день. Если в ваших магазинах есть управляющие – научите их этому.

Когда ваши продавцы спокойны и находятся хотя бы в нейтральном настроении – они передают это состояние покупателям. А люди, как известно, желают быть там, где чувствуют счастье и комфорт.

Покупателей нет, скидки не работают

Многие предприниматели говорят о том, что покупателей стало меньше, и их калачом не заманишь в магазин за покупками.

Стоит отметить, что такие комментарии и вопросы я получала и до текущих событий. Поэтому рекомендую в первую очередь не скидки делать, а определить причину происходящего.

Ответьте на вопросы:

  1. Как давно наблюдаете отток клиентов?
  2. Каков трафик вашей локации (трафик ТЦ или трафик рядом со стрит-магазином)?
  3. Какова конверсия и средняя комплексность чека вашего магазина?
  4. Как часто в магазин возвращаются постоянные покупатели?
  5. Проведите проверку тайным покупателем и оцените качество сервиса?

Вариант 1: Отток клиентов наблюдается уже давно. Проблема, как правило, в том, что пока в вашем бизнесе оставалось все по-прежнему, ваши конкуренты анализировали показатели эффективности, строили воронки продаж, создавали программы лояльности, оптимизировали закупку, улучшали сервис и открывали новые каналы продаж. В результате покупатель выбрал конкурентов.

Если узнали себя – не опускайте руки, и начните делать хотя бы первые шаги в сторону улучшения.

Вариант 2: Отток начался после февральских событий. Трафик снизился, при этом конверсия в норме (для ТЦ >10-12%, для стритов показатели индивидуальны, в среднем, около >25%).

Торговые центры опустели: крупные якорные арендаторы просто закрыли свои магазины. Временно или навсегда – покажет время, а пока нам предстоит работать с упавшим трафиком. Что же делать:

1. Вести переговоры с ТЦ на предмет пересмотра арендных платежей.

2. В случае отсутствия взаимовыгодных решений – смена локации.

И помните: сейчас особенно важно держать руку на пульсе, оперативно корректировать воронки продаж, увеличивать приток трафика и стимулировать увеличение комплексности чека и повторных покупок.

Для этого предстоит серьезная работа с продвижением и укреплением лояльности.

Добавлю еще список из 21 пункта выживания в кризис:

1. Сфокусируйтесь на том, чтобы сохранить рентабельность, команду, клиентов и контрагентов. Сокращение команды или переход в другой сегмент – не лучшее решение в период турбулентности.

2. Проведите работу с командой: позаботьтесь, поднимите дух, постарайтесь сохранить штат.

3. Переходите в ручной режим управления: погружайтесь в задачи магазинов, общайтесь с командой, контролируйте.

4. Посмотрите на расходы глазами инвестора: усиливайте продуктивные и сокращайте бесполезные позиции.

5. Отрезайте лишние расходы. Экономьте в первую очередь на том, что не приносит прибыли и не влияет на качество работы.

6. Проведите работу с постоянными покупателями, идите навстречу в меру возможностей. Они – самые лояльные.

7. Для опта: если есть возможность - дайте отсрочку или скидку пострадавшим клиентам или контрагентам.

8. Держите руку на пульсе и анализируйте продажи ассортимента. Вкусы аудитории могут измениться.

9. Проверьте свои рекламные лозунги и креативы. То, что было актуально еще неделю назад, сейчас может выглядеть неуместно.

10. Рассчитайте финансовую модель в трех сценариях: худший, нормальный, лучший.

11. С помощью финансовой модели определите показатели эффективности, которые помогут влиять на деньги и прибыль.

12. Внедрите платежный календарь и регулярно его ведите, чтобы не допустить кассового разрыва.

13. Для опта: не допускайте появления и роста дебиторки.

14. Займите активную позицию: ведите переговоры с поставщиками о скидках и отсрочках (в вашу сторону), с арендодателями - о снижении аренды, с банками – о реструктуризации.

15. Избавьтесь от ненужных запасов. Можно даже по себестоимости, главная цель – получить вместо балласта живые деньги.

16. В случаях когда это возможно, предлагайте сотрудничество по бартеру.

17. Сократите личные расходы, чтобы ваши привычные траты не стали губительными для бизнеса.

18. Сократите выплату дивидендов. Кризис – не время вытаскивать деньги из компании.

19. Возьмите себя в руки. Вы - руководитель и несете ответственность за своих сотрудников. Вы - последний, кто должен паниковать.

20. Не тратьте время и энергию на вещи, на которые вы не в силах повлиять. Работайте над подвластными вам факторами.

21. Если ваша компания чувствует себя в кризис хорошо: приобретайте выгодные активы и принимайте на работу сильных специалистов, потерявших работу.

Мы снова вынуждены вести бизнес в период турбулентности и быстро подстраиваться по изменчивую реальность.
5
1
Пожалуйста оцените статью

Материалы по теме

Как превратить «уставший» магазин в атмосферный

В ситуации экономических ограничений не каждый бренд и не каждая компания может высвободить дополнительные денежные средства для того, чтобы запустить активную экспансию, разработать новую концепцию или провести масштабные обновления существующих…
22.11.2022 791

Как убыточный магазин сделать прибыльным

В прошлом году мы публиковали несколько материалов нашего постоянного автора и спикера деловой программы выставки EURO SHOES Евгения Данчева, в которых эксперт подробно разбирал кейсы из своей практики. Это реальные истории российского розничного…
11.10.2022 1975

Команда мечты. Факторы роста продаж в магазине обуви

Кадровый вопрос – один из самых острых в обувной рознице. Хорошего продавца сначала сложно найти, распознать среди прочих кандидатов, а потом – трудно удержать в компании. Эксперт SR и постоянный спикер деловой программы выставки Euro Shoes Мария…
24.05.2022 3667

Световые акценты и нюансы. Новые подходы к освещению обувного магазина

Пандемия изменила поведение потребителей и заставила ритейл снижать издержки офлайн-розницы. Сегодня покупатель меньше времени проводит в магазине, чаще выбирает проверенные бренды, быстрее принимает решение о покупке.  С другой стороны, в…
17.05.2022 3119

Управление обувным бизнесом в 2021 году: на что обратить внимание

Прошлый год стал для большинства потрясением, новой точкой отсчета, началом конца или полной трансформации розничного бизнеса. Один из главных итогов - 2020-й год буквально вытолкнул розницу в онлайн, интенсивная цифровизация каналов сбыта,…
27.04.2021 11280
При оформлении подписки вы будете еженедельно получать на свой e-mail новости и статьи об обувном бизнесе.

Наши партнеры

К началу