Здоровый коллектив: когда ошибаться и перекладывать задачи на других сотрудников правильно

Успех фирмы зависит от хорошо продуманной организации и здоровых отношений в коллективе. Именно руководитель больше всех заинтересован в том, чтобы задания были выполнены качественно и в срок. Но известный принцип «Хочешь, чтобы дело было сделано хорошо, сделай его сам» не подходит для руководителя, который хочет доверять своим подчиненным и добиваться результата.

Многие руководители часто не видят разницы между понятием «делегировать полномочия» и «спихнуть проблемы на другого», уверены специалисты по работе с персоналом. С другой стороны, менеджеры не доверяют сотрудникам, считая, что сами могут сделать работу лучше, и в этом заключается серьезная проблема. В любом случае, это приводит к нарушению в рабочем процессе, снижая эффективность фирмы и доверие подчиненных к руководителю.

Замалчивание ошибок до добра не доводит

Если отчет о выполнении задания может быть далек от реальности, если сотрудники боятся признаваться начальству в просчетах, то они попытаются оправдаться или переложить вину на сослуживцев, поставщиков и другие внешние факторы. Часто руководитель компании опасается за свой авторитет, поэтому никогда не признается в собственной ошибке. Он готов на многое ради сохранения лица и не замечает, что стремление скрыть ошибки не укрепляет, а подрывает его авторитет. Если же он может открыто говорить о своих просчетах, сотрудники больше доверяют ему и не боятся признаться в собственных ошибках.

Сокрытие ошибок – опасная практика в компании. Многие из них могут быть исправлены сразу после возникновения почти без дополнительных издержек, но только если вышестоящие сотрудники или коллеги будут проинформированы правильно и в срок. Чаще же происходит так, что ошибки остаются без внимания до тех пор, пока нанесенный ущерб не приводит к очевидным трудностям и финансовым проблемам. Своевременному выявлению и устранению ошибок способствует, прежде всего, открытый тип управления.

Делегирует – значит, доверяет

Как понять, делегирует начальник часть полномочий своему подчиненному для выполнения конкретных рабочих задач или просто «спихивает» на него определенную работу (то есть у сотрудника появляются какие-то обязанности), но не наделяет его при этом полномочиями (правами) для ее выполнения? Если задание просто «спихивается» на подчиненного, он не получает конкретных указаний и не знает, каким должен быть результат его усилий. Но если полномочия делегируются для выполнения определенного поручения, то сотрудник четко знает, что, когда и с помощью каких средств ему предстоит сделать. Стратегические аспекты управления фирмой остаются на усмотрение руководителя, который и решает, что и кому можно поручить.

Управление, взаимодействие, осмысление – ключевые слова, которые определяют деятельность менеджмента на любом предприятии. Эффективное распределение времени, которое требуется уделять каждой из вышеназванных зон ответственности, определяет грамотного руководителя. Если руководитель ощущает нехватку времени, это - основной признак того, что он неправильно распределяет обязанности – как свои собственные, так и обязанности подчиненных.

«Мы разделяем четыре степени делегирования полномочий, - рассказывает бизнес-тренер Аня Пабст. – Они заключаются в четырех понятиях: управлять, направлять, поддерживать и передавать». Хорошей привычкой для любого руководителя должно стать стремление в общении с сотрудниками двигаться от управления к направлению, поддержке и в конечном счете – передаче полномочий.

Первая ступень – управление – подразумевает наименьшую степень ответственности работника. Он автоматически выполняет указания, не проявляя собственной инициативы - например, расставляет товар на полках в определенном порядке или заказывает на складе нужные размеры.

Второй этап – направление – подразумевает, что руководитель дает более общие задания, по времени выполнения которых возможны вариации. Например, перед сезонным изменением оформления витрины можно просто указать, каким маркам отдать предпочтения, но не «стоять над душой», контролируя каждое действие сотрудника.

Третья и четвертая ступень – поддержка и передача – подразумевают максимальную степень ответственности работника. Он отвечает не только за процесс, но и за результат. Руководитель поддерживает, советует, как поступить в трудных случаях, но доверяет сотруднику самому принимать решения. Например, сотрудник, ответственный за участие в выставке, сам контактирует с ее организаторами и решает, как оформить стенд или в какой типографии печатать информационные материалы, а к шефу обращается только по самым серьезным вопросам.

Ключевым понятием в делегировании полномочий является доверие. Руководитель должен доверять своему сотруднику – не зря же он в свое время был принят на работу и выбран для нынешнего задания. А сотрудник должен доверять своему руководителю, например, в том, что тот полагается на его мнение относительно тех или иных вопросов, и впоследствии спросит именно за то, что поручил сделать. Это и есть основа здорового коллектива, поскольку непосредственные исполнители чаще всего перенимают стиль работы, заданный руководством.

Иди туда, не знаю куда

Именно так часто выглядят поручения руководства своим сотрудникам. В идеале же, грамотное делегирование полномочий и распределение обязанностей должно создать такую атмосферу на предприятии, когда каждый сотрудник знает сферу своей ответственности и выполняет задания, отвечая за результат перед своим непосредственным руководителем. Однако на практике начальники часто забывают о законах логики, и поэтому вместо выполненной работы получают результат, противоположный ожидаемому.

Приведем примеры нескольких самых распространенных ошибок руководства, которые нарушают работу компании. Так, часто сами задания в устах руководства сформулированы нечетко. Если сотрудник не получил ясного представления, что от него требуется, не удивительно, что и результат не устроит руководство. Поэтому пожелание сделать так, чтобы прошлогоднюю коллекцию раскупили быстрее, стоит дополнить разрешением на введение скидок и проведение рекламной компании.

Давая задание, нужно четко оговаривать права работника, так как полномочия конкретного сотрудника в рамках того или иного задания в стандартном регламенте и должностной инструкции содержаться не могут. Надеяться на то, что подчиненный, взяв за основу перечень своих служебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномочий в рамках конкретной работы, не стоит.

Начальство часто грешит тем, что раздает указания, не обращая внимания на сферу ответственности конкретного сотрудника. Проблема спихивается на того, кто подвернулся под руку. Но работник торгового зала не должен выполнять работу грузчика, даже если руководитель требует немедленно разгрузить прибывший товар. А работу уборщика, если в зале что-то разбилось или разлилось, не должен выполнять продавец. Конечно, ситуации бывают разные, но когда путаница в обязанностях становится не исключением, а правилом, стоит ожидать проблем в коллективе.

Много вопросов возникает, если задание дается устно и никак не фиксируется на бумаге или в электронном документе. Руководитель может забыть что-то, а потом предъявить претензии работнику. В свою очередь, работник тоже может упустить что-то из виду, если сам не записал за руководителем его слова сразу после получения задания. Письменно оформленное поручение спасет от недопонимания и возможных проблем.

Реклама

Реклама ООО "Глобал Шуз" ИНН 7710961530 erid: LjN8JzKPK

Не давайте задания, ставьте задачу решать проблемы

Хороший руководитель знает: если не уделять достаточного внимания постановке задачи и организации ее выполнения, то шансов адекватно распределить работу между подчиненными практически нет. Поэтому нужно помнить об основных предпосылках, которые позволяют грамотно делегировать полномочия:

• задание должно быть четко сформулировано;

• задание должно быть делегировано напрямую его исполнителю;

• лицо, которому передается задание, должно иметь разрешение на выполнение подобных заданий;

• необходимо обращать внимание на соблюдение иерархии, субординации;

• лицо должно обладать необходимыми профессиональными знаниями и способностями;

• лицо может выполнить это задание, используя свои качества и способности лучше, быстрее и/или дешевле, чем вы (руководитель).

В идеале, сотрудники предприятия должны выполнять не отдельные задания, а отвечать за определенный круг проблем. Сфера ответственности для каждого сотрудника предполагает больше самостоятельности и более глобальный подход к делу. Такая манера ведения дел развивает у людей личную ответственность и учит видеть перспективы предприятия, а руководителю позволяет лучше узнать себя и подчиненных, а также высвободить время для решения по-настоящему важных вопросов.

Бойтесь перфекционизма

И, наконец, если руководитель правильно разделил сферы ответственности подчиненных и распределил задания, ему нужно помнить еще об одной опасности, а именно - о перфекционизме. Нельзя ожидать, что задания будут выполнены на 100 или 150 процентов. Сотрудники, как и все люди, могут ошибаться. Поэтому нужно быть готовым к тому, что даже идеальные работники могут допускать промахи. Любую ошибку можно исправить, особенно, если решать возникшую проблему сообща.

Врать нельзя признаться

Теперь поговорим о том, с чего начали материал – о замалчивании ошибок. Привычка к сокрытию ошибок имеет двоякое происхождение. С одной стороны, как уже было сказано, атмосферу в коллективе формирует политика руководства и отношение начальства к собственным просчетам. Другой аспект – это особенности социализации самих сотрудников, негласные правила, принятые в обществе.

Если общество со школьной скамьи и до выхода на пенсию практикует коллективную ответственность за ошибки, люди подсознательно стремятся скрыть недочеты, а не исправить их. Этот позволяет остаться в зоне комфорта: не повышать профессионализм, не брать на себя ответственность за решения, не учиться на неудачных примерах. Способствует этому и часто применяющаяся в ретейле система денежных штрафов, которая в конечном итоге приносит гораздо больше убытков, чем экономии.

Выгодная альтернатива системе штрафов – это система поощрений. Например, сотрудник, который за отчетный период не опаздывал на работу, не имел нареканий от клиентов, к стандартному заработку получает максимальный бонус. У того, кто работал с недочетами, бонус будет меньше. Многие западные компании ведут политику, которая предполагает наказание не за совершение ошибки, а за ее сокрытие. Людям свойственно ошибаться, но сотрудникам совершенно незачем ошибаться дважды: если ошибка известна и исправлена, меньше вероятность, что ту же саму оплошность совершит другой сотрудник.

Если же за ошибкой следуют санкции, провинившийся сотрудник может покинуть компанию, а его преемник, вполне вероятно, споткнется на том же месте. Конструктивное же отношение к ошибкам позволит обсудить их с другими членами коллектива и снизить вероятность их повторения. Такая политика способствует снижению текучки кадров, вовлеченности персонала в общий бизнес-процесс и аккумулированию опыта.

Конструктивное отношение к ошибкам способствует правильному делегированию полномочий. Если руководитель боится доверить подчиненным важные задания, а они опасаются за них браться в страхе совершить ошибку и быть наказанными, не приходится говорить ни о развитии компании, ни о мотивации ее сотрудников. И наоборот, если сотрудник не боится взять на себя ответственность и проявить инициативу, зная, что у него есть право на ошибку, он сможет отвечать не только за процесс, но и за результат.

В результате, если человеку дается такое право ошибиться, грамотный шеф превращается в наставника, склонного обсуждать ошибки, наставлять и хвалить за достижения. Доверительные отношения в коллективе, поддержка инициатив и прозрачность корпоративных процессов превращают ошибки в опыт, на основе которого можно совершенствовать профессиональные качества. Доверие, ответственность, прозрачность взаимоотношений внутри компании – залог того, что задания будут выполнены правильно и в срок. Правильное делегирование обязанностей и грамотное отношение ошибкам поможет создать и сохранить самое главное - ваш коллектив, от которого зависит благополучие фирмы.