Как автоматизировать процессы обучения и адаптации новых продавцов, чтобы снизить текучку и улучшить бизнес-показатели

Рознице свойственна текучка кадров, даже при правильном построении бизнес-структур, скорее всего, у вас в компании есть определенный процент текучки среди продавцов. По статистике, эта цифра может варьироваться от 10% до 70%, иногда даже внутри одной компании. О том, как работать с персоналом, чтобы текучесть была по возможности минимальной, а также о том, как успешно преодолеть первый серьезный этап - адаптацию и первичное обучение нового сотрудника - рассказывает эксперт SR, бизнес-тренер Кристина Войцеховская.

Для работников розницы не секрет, что вопрос подбора, обучения и адаптации новоиспеченных сотрудников торгового зала - та еще задача, ведь именно от торгового персонала на 90% зависит успех вашего бизнеса. Но, увы, работа продавца не ценится среди наемных сотрудников, считается, что этому не надо учиться, что особые навыки не нужны, и в торговле работают, зачастую, потому, что никуда больше не берут. Отягощающим обстоятельством является и то, что конкуренция среди работодателей достаточно высокая. Поэтому даже самый средний продавец уверен в своей «экспертности» и нужности, подкрепленной реальным дефицитом толковых кадров на рынке труда… Замкнутый круг какой-то.

Про работу с текучестью кадров написано несколько сотен (или тысяч?) статей. Мы не будем говорить о причинах и следствиях. Мы предлагаем вам обратить внимание на один очень важный момент, который отнимает у руководителя много времени, сил, энергии и денег. Это этап адаптации и первичного обучения вновь прибывших сотрудников.

«Процесс идет нормально» Нормально ли?

Давайте вспомним, как обычно проходит данный этап.

Вы провели собеседования, отобрали нужного кандидата/кандидатов и в назначенный день он/они вышел/вышли на стажировку.

Что дальше? Вы начинаете его обучать особенностям работы с клиентами. Даете ему какие-то распечатанные материалы (книгу продавца, должностные инструкции, договор, стандарты работы, информацию о брендах, материалах, этапы продаж и т.д.). И говорите при этом: «Читай! Будешь готов - придешь и перескажешь». И он читает, потом с грехом пополам сдает вам тест (или вы все рассказываете за него) и идет работать с клиентами. Первую неделю вы спрашиваете у него: «Ну, как? Все нормально?» «Нормально», - отвечает продавец. Ну и, собственно все. Адаптация проведена. Конечно, это усредненный вариант адаптации, кто-то тратит на нее действительно много времени, в том числе своего рабочего, торгует вместе с продавцом в зале, постоянно ему что-то рассказывает, тестирует (оттого, кстати, еще обиднее, если такой сотрудник уходит в другую компанию - ваше время потрачено, а результата нет).

Бывает и наоборот. «А чего его/ее адаптировать? - удивленно поднимают брови руководители. - Он же продавец с опытом, сам выплывет». И отправляют новичка в свободное плавание по торговому залу. Если повезет - результат будет, не повезет - увы… Следующий новый сотрудник, и снова все по тому же кругу. О правильной подаче материала, грамотной презентации и знании товара здесь говорить не приходится.

«Нормально» - роковое слово. Оно усредняет знания и навыки вашего сотрудника и не дает ему возможности расти. Понимание, что в чем-то сотрудник силен и этим он может поделиться, научить,   а какие- то его стороны – слабые, и здесь нужно его подтянуть, позволят вам качественно повысить уровень своих продавцов. Фраза «У меня все нормально, бывает и хуже» - это первый барьер на пути к развитию и улучшению, который мы так любим выставлять сами себе.

Автоматизация в действии

Но вернемся к обучению новых сотрудников. Обучать надо обязательно. Однако тратить на это много времени руководителя и денег компании нет никакого смысла - ведь не известно, останется ли кандидат с вами, или на следующий день не выйдет на работу.

Какой выход? Нужно решение достаточно экономичное и не энергозатратное, при этом результативное. Один из вариантов - автоматизировать процессы без потери качества.

Как и какие процессы можно упростить при помощи автоматизации? Предлагаем четыре направления, по которым надо работать:

1. Первичное обучение торгового персонала

Первый день, сотрудник пришел к вам в магазин. С чего начать? Конечно, со знакомства с компанией в целом, с брендами, магазином, коллективом. И если провести экскурсию по магазину и представить будущих коллег можно и нужно лично, то обучение продукту, техникам продаж и истории компании вполне можно автоматизировать.

Например, можно записать учебный фильм для продавцов, в котором вы расскажете о брендах, материалах, техниках продаж, о вашей компании в целом. Можно рассказать даже об основных важных стандартах работы. Вы потратите один день на запись фильма, зато сэкономите огромное количество времени на повторении одного и того же новым сотрудникам. Это не так сложно, как кажется на первый взгляд. Конечно, лучше один раз раскошелиться и пригласить профессионального оператора. Но можно и малой кровью обойтись - найти камеру, поставить ее на штатив и записать свое обращение к сотрудникам. И, кстати, это только вам кажется, что вы не очень хорошо смотритесь в камере и говорите каким-то неестественным голосом, другие этого даже не заметят.

Если все-таки это совсем не комфортное занятие для вас – делегируйте его тому, кто не робеет перед камерой, наверняка у вас такой есть среди администраторов и старших продавцов. Вы можете позиционировать возможность участия как неформальное признание заслуг вашего сотрудника, а это - сама по себе достаточно сильная мотивация.

Простой способ автоматизации процесса обучения - делегировать его сторонней организации, проще говоря, купить обучающий фильм, например, у большой компании с именем и огромным опытом за плечами. В таком фильме сжато подана вся важная информация о каждом из этапов продаж, приведены прикладные примеры и даются готовые работающие фразы для продавцов. В таком фильме должно рассказываться о том:

• как устанавливать контакт с клиентом, какие конкретные НЕшаблонные фразы иметь в запасе, на которые ни один клиент не скажет «Спасибо, я сам посмотрю»;

• зачем нужно развитие и что стать лучше можно и нужно, и это более чем реально;

• как работает схема выявления потребностей и какие вопросы заставят клиента рассказать все, и даже больше, о его пожеланиях при выборе обуви;

• какие существуют секретные приемы презентации, порождающей эмоции и побуждающей к действию.

Ваши продавцы также поймут, какая презентация приводит к возражению «Я подумаю» и как этого избежать. Возражения - камень преткновения и дня новых сотрудников, и для «звезд», поэтому работе с возражениями - особое внимание. Ну, и конечно, «хитрости» продаж при завершении сделки: как отвести клиента на кассу с 2-3 парами обуви; как продать средства по уходу в ненавязчивом диалоге; какой прием повышает средний чек в среднем на 20%?

«Наша компания записала такой обучающий фильм, потому что мы поняли, что руководители тратят огромное количество времени (которого и без того не хватает) на обучение новых сотрудников, которые могут на следующий день не выйти на работу, либо тратят не меньшее количество денег на обучение, увы, снова не имея гарантий, что сотрудник останется в штате, - говорит Кристина Войцеховская, ведущий бизнес-тренер компании Analpа, принимавшая участие в съемках учебного фильма компании. - Мы решили помочь коллегам по розничному цеху и сделали выжимку самого необходимого для обучения продавцов на начальном этапе, или повторения изученного когда-то на тренингах».

2. Конкретная постановка задач

Этот способ сэкономит вам огромное количество времени и нервов. О том, что цели должны быть конкретными, а контроль - регулярный, пишут почти во всех бизнес-книгах и говорят на всех тренингах, однако на практике все не так просто. Допустим, мы ставим цели по планам продаж, среднему чеку, количеству товаров в чеке, возможно, даже по конверсии. Это цели, которые ставятся в цифрах, и с ними все более-менее понятно. Но как быть с целями качественными, которые цифрами не так-то просто посчитать и измерить? Например, как посчитать активность новых сотрудников? Или их ответственность? А как на счет командного духа? Все эти показатели обычно оцениваются сугубо интуитивно и индивидуально, по ощущениям руководителя. Но решение есть! Возьмите основные качественные показатели ваших сотрудников, которые вы хотите улучшить (например, ответственность, активность и командный дух) и распределите их по шкале от 1 до 10, где 1- это абсолютной минус (даже 0 по выбранному качественному показателю, 10 - это максимальное достижение в качестве). Отметьте на вашей шкале, где находятся ваши сотрудники (команда или по каждый отдельно) и пропишите, что конкретно делают или не делают ваши люди. Скажем, вы оценили их на «6», но что они должны начать делать, чтобы оказаться на следующем этапе - «7»? И как вы поймете, что ваши люди достигли семерки?

Частая ошибка - это попытка прыгнуть выше головы, то есть с «3» перекинуть людей сразу на «10». Старайтесь не отделываться общими фразами, а больше конкретизировать. Приведу пример. Допустим, вы хотите, чтобы ваши сотрудники стали более активными. Рисуем шкалу от 1 до 10 и отмечаем, где ваши сотрудники находятся сейчас. Допустим, это 4, далее вы расписывате, почему они на этом уровне, что конкретно они делают/не делают. Предположим, они не подходят к клиентам сами, а ждут, когда их позовут, работают только с одним покупателем, не здороваются с другими клиентами, если заняты продажей и не предлагают альтернативу, если запрошенной модели на складе не оказалось. За что вы им поставили 4 балла? Скажем, они быстро бегают, здороваются с каждым и хорошо презентуют, если клиент первый начал контакт. С этим понятно. Какой следующий шаг? Добавить+1 балл. Какой один навык вы сможете проработать? Предложение альтернативы? Прекрасно. Подбираем необходимые инструменты: тест на знание продукта, планерки, где сотрудники будут делать тематические презентации, выставлять топ-10 моделей обуви (плохо продаваемой, естественно), за которую можно получить повышенный бонус, вменить наставничество тому, кто лучше работает с альтернативой и т.д. Ваша задача как управленца на данном этапе - не делать все самому, а сначала оценить обстановку, определить нужные шаги и распределить среди сотрудников, не забывая, конечно, вовремя контролировать.

3. Настроенный механизм отчетности

Автоматизируйте отчетный процесс один раз, если еще не сделали это, и вы скажете себе «Спасибо», когда увидите, сколько времени у вас освободилось и сколько нужных данных вы сможете получать. Написанные от руки в тетрадке цифры продаж уже давно канули в Лету. Отчеты должны быть вам полезны не только постфактум, но и для планирования действий на будущее.

Вот некоторые данные, которые вы можете настроить автоматически:

• отношение выручки к торговой площади, отражает доходность магазина с 1 кв. метра торговой площади;

• отношение выручки к общему персоналу магазина;

• конверсия посетителей;

• доля малодоходных секций. Изначально выставляется план минимальной доходности с каждой секции торгового зала. После чего высчитывается доля секций, недотягивающих до норматива. Впоследствии эти секции подлежат детальному анализу;

• товарооборот. Считается товарооборот на основе наличия товара на каждый день анализируемого периода. Товарооборот рассматривается в разрезе категории или товарной группы;

• коэффициент динамики суммы средней покупки. Чтобы рассчитать данный коэффициент потребуется поделить значение среднего чека (за месяц) на среднюю сумму среднего чека (лучше за год, но можно и за квартал);

• коэффициент динамики количества покупок в чеке;

• коэффициент динамики общего количества покупателей (общее количество чеков). За основу принимается общее количество чеков в магазине. Можно, конечно, и не высчитывать коэффициент динамике, а ограничится лишь конечным числом покупок;

• доля ходовых групп (АВС-анализ) - разделение товара на хиты, среднепродаваемые и плохо продаваемые товары. Понимая картину, вы можете предпринять шаги заранее (начать делать скидки с С-групп, например);

• % реализации коллекции;

Все эти отчеты можно автоматически получать из 1с или других программ для розничного бизнеса, которые вы предпочитаете.

4. Дисциплина

Заключительный и очень важный пункт. Удачный результат - это не одна успешная попытка, это десятки, сотни, неудачных попыток, одна из которых «выстрелит» точно в цель. Если присмотреться к успешным людям/спортсменам/предпринимателям, можно заметить одну объединяющую их черту: все они дисциплинированно шли к своей цели, через «не хочу» и «не получается». Доведите до автоматизма свою привычку быть дисциплинированным во всем (достижении целей, контроле, спорте, регулярном выполнении рутинных задач). Кстати, это не так сложно, как кажется. Новая привычка рождается всего через 21 день. Всего 3 недели. Совсем немного для качественного улучшения своей жизни и эффективности вашего бизнеса, не так ли?