Как подобрать профессионального преемника на пост руководителя розничной компании и безболезненно передать ему власть

Передача розничного предприятия преемнику – одна из самых тяжелых задач в бизнесе. Смена власти таит множество подводных камней, грамотно обойти которые – настоящее искусство. Какими советами можно воспользоваться, чтобы облегчить этот нелегкий процесс, делится эксперт SR, бизнес-тренер Аня Пабст.

Аня Пабст - руководитель российского отделения компании BEITRAINING. Магистр социологии и славистики. По образованию «Менеджер по персоналу», является специалистом в области кризисной коммуникации. Имеет опыт работы с людьми в учебных группах разного профиля как в Германии, так и за ее пределами. За годы работы Аней Пабст было обучено свыше 150 тренеров. Более 7 лет ее профессиональная деятельность связана с работой в странах СНГ – России, Казахстане и Украине. BEITRAINING — международная франчайзинговая компания и сертифицированный стратегический партнер Германского и Австрийского франчайзингового союза по теме «Повышение квалификации». Специализируется на обучении и повышении квалификации в области менеджмента, торговли, обслуживания клиентов и личностного роста.

В бизнесе грамотная передача власти во многом зависит от правильного времени и планирования, независимо от того, сменяется ли генеральный директор торгового центра с большим рабочим коллективом, где трудятся десятки сотрудников, или управляющий небольшой торговой точки, где всей команды едва ли наберется пять человек. По понятным причинам ситуация вызывает повышенное внимание и нервозность сотрудников, которые ждут и опасаются перемен, передавая из уст в уста народные мудрости наподобие «новая метла метет по новому» и на всякий случай обновляя резюме на сайтах по поиску работы.

Поэтому прозрачность, своевременность и организованность процесса передачи власти отражается не только на выручке и успехе предприятия, но и помогает сохранить спокойствие и мотивацию сотрудников, которые беспокоятся за свои рабочие места, размер премий и опасаются изменений в иерархии. Не меньше беспокойства задача поиска и передачи дел преемнику вызывает у самого руководителя, отдавшего долгие годы развитию своего предприятия.

В Германии, экономика которой во многом опирается на мелкий и средний бизнес, сохраняется традиция передавать семейные предприятия от родителей к детям, представляя семейный бизнес как часть маркетинговой концепции: качество, столетнии традиции, опыт многих поколений, которому доверяют клиенты. Но даже в этой довольно консервативной среде постепенно падает доля семейных предприятий, в том числе потому, что наследники предпочитают искать собственный путь, а не оставаться на вторых ролях до 40-50 лет, когда приходит время принять бразды правления у уходящих на покой родителей.

В современной России вопрос о передаче розничного предприятия преемнику фактически встает впервые и представляет собой уникальное явление для российского рынка и рынка СНГ: он актуален для тех, кто вошел в обувной бизнес в начале девяностых годов, и кому подходит время передать налаженное дело и, постепенно отходя от дел, отправиться на заслуженный отдых.

Разыскивается преемник

Преемник в семейном бизнесе – это человек нового поколения, которому предстоит развивать то, что создали его родители. Процесс передачи власти в этом случае таит в себе один немаловажный аспект: начальствующий родитель должен понимать, когда наступает момент отойти на второй план и позволить стать у руля другому. Именно в семейных предприятиях это часто становится проблемой: вовремя разжать хватку и дать преемнику действовать самостоятельно. При этом родственные отношения должны отойти на второй план, а на первый выходят отношения профессиональные: нормы и миссия компании, традиции обращения с клиентами и партнерами должны быть приняты наследником с той же готовностью и объяснены с той же строгостью, с которой начальник объяснял бы их новому сотруднику на руководящей позиции.

Если же этот процесс пущен на самотек, возникает богатое поле для конфликтов, по статистике от этого чаще всего страдают такие направления, как маркетинг и public relations, которые с удовольствием принимает под свою ответственность молодое поколение. В идеале же процесс передачи власти должен происходить постепенно и не зависеть от того, связывают ли нынешнего руководителя и его преемника родственные отношения. В последнем случае необходимым может быть привлечение к процессу третьего лица – тренера или консультанта.

Если преемник в семейном бизнесе отказывается заниматься предприятием, непосредственное управление можно поручить наемному управляющему или продать компанию. Возможно также выбрать преемника из наиболее способных руководителей среднего звена. Во всех этих случаях вопрос о поиске преемника, который займет кресло руководителя, не теряет своей остроты. Какие рекомендации стоит соблюдать, чтобы процесс прошел как можно менее болезненно и не отразился на прибыли и перспективах компании?

Прежде всего, поиск должен начинаться заблаговременно, а не в последнюю минуту. У руководства должно быть время рассмотреть нескольких кандидатов, а также опробовать лучшего в деле. Оптимально, если он определенное время – или даже несколько лет – проведет в должности заместителя, чтобы по-настоящему вникнуть во все процессы, проходящие на предприятии, стать своим в коллективе и разобраться в особенностях руководства конкретно этой компанией. Идеально, если такой преемник вырастает из среды собственных сотрудников и успел преодолеть несколько ступеней иерархии внутри кампании, а также зарекомендовать себя в глазах коллег и руководства.

Финансовые особенности передачи бизнеса тоже дожны быть оговорены между нынешним и будущим руководителем заранее: будет ли передача происходить сразу или постепенно? В каком алгоритме и как это отразится на юридической форме предприятия? Сколько времени это займет и как будут оформлены все юридические и финансовые нюансы? Здесь, как и в вопросах руководства коллективом, прозрачность процессов играет огромную роль и помогает преодолеть неизбежные трудности.

Еще раз о делегировании

Если будет решено, что в процессе передачи дел преемник будет некоторое время действовать под надзором нынешнего руководителя, постепенно расширяя круг прав и обязанностей, в дело вступает известная тема делегирования полномочий. Это отражается не только на взаимодействии нынешнего и будущего руководителя, но и на процессе работы всей компании - от высшего до низшего звена.

Реклама

Реклама ООО "Глобал Шуз" ИНН 7710961530 erid: LjN8JzKPK

Если грамотное делегирование полномочий поставлено в предприятии на поток и является частью рабочих будней, это не должно стать проблемой и в случае с преемником. Так, основная составляющая делегирования – это доверие. Если определенные функции или, например, руководство конкретным отделом отошло в ведение преемника, он дожен быть уверен не только в том, что несет ответственность за вверенную сферу, но и в том, что нынешний руководитель доверяет ему и наделяет необходимыми полномочиями для принятия решений.

Это не значит, что к руководителю нельзя обратиться за советом – можно и, порой, даже нужно, ведь для этого и дается время на передачу власти и обучение нового «монарха». Другое дело, что нынешний руководитель должен быть готов мягко «отпустить вожжи» и не вмешиваться на каждом этапе, а будущий начальник должен ощущать ответственность и одновременно свободу в принятии решений во вверенной сфере.

Польза прозрачности

За процессом передачи полномочий, несомненно, будут внимательно следить остальные сотрудники предприятия. Избежать ненужных проблем и волнений поможет своевременное информирование коллектива о предстоящих изменениях. Так, в процессе введения преемника в курс дела они смогут наладить здоровые рабочие отношения и избежать стресса, в отличие от нежданного «правительственного переворота» в рамках одного предприятия.

В любом случае, смена руководства – нелегкое время для компании. Это касается как внутренних клиентов (самих сотрудников), так и внешних, включая партнеров предприятия. Для сохранения репутации и собственного места в конкуретной среде стоит демонстрировать стабильность и преемственность не только коллективу сотрудников, но и всем внешним контактам – от постоянных клиентов до сотрудников СМИ, партнеров и конкурентов. Постепенный процесс передачи власти также поможет сохранить налаженные контакты и репутацию фирмы, нежели неожиданная смена власти, которая может негативно повлиять на имидж предприятия.

Стремление к внешней открытости для поддержки репутации предприятия и спокойствия клиентов может контрастировать с необходимостью сохранять некоторые аспекты в секрете до определенного момента, чтобы избежать, например, попыток конкурентов отыграть позиции в нестабильное для компании время. Здесь нужно попытаться найти баланс и понять, как и когда именно нужно проинформировать сотрудников, партнеров и более дальний круг контактов.

Опять же, если отношения на предприятии выстроены прозрачно, и сотрудники доверяют своему руководству, смена власти не вызовет несвоевременных утечек информации или паники среди сотрудников, которые вдруг начнут «ненавязчиво» интересоваться наличием вакантных позиций на рынке и этим вызовут гораздо большую информационную волну, чем если бы о смене власти компания сообщила заранее, и таким образом, взяла бы под контроль процесс распространения информации, упредив слухи. Если компания заинтересована в том, чтобы партнеры ей по-прежнему доверяли, инвесторы были готовы вкладывать деньги, а банки - сохранять лояльную кредитную политику – она позаботится о постепенной и контролируемой смене власти, а также о грамотном информационном сопровождении этого процесса.

Корабль продолжает движение

Руководитель должен стремиться к тому, чтобы управление компанией осуществлялось до последней секунды его полномочий так, будто он просидит в начальственном кресле еще долгие годы. Ничто так не вредит имиджу и перспективам предприятия, как ненужные встряски. Основное послание при смене власти, которое должно быть транслировано внутри и за пределами компании, - это изменения в руководстве как часть поступательного, спланированного процесса в рамках долговременной стратегии развития предприятия в духе его традиций и ценностей.

Даже если поиск и введение преемника в должность оказались сложной задачей, даже если это повлияло на правовую форму предприятия и в какой-то степени на его структуру, ничто из этих изменений не должно проводиться в стрессовой ситуации под влиянием момента. А одно из основных условий, при котором это можно осуществить – долговременная отлаженность процессов на предприятии, которой за годы работы добился руководитель, чей уход не поставит под вопрос все достижения предыдущих лет.

Эта статья была опубликована в номере 153 печатной версии журнала.