Делегировать, признавая ошибки. Как избежать ошибок в общении руководства и подчиненных и выстроить прозрачную коммуникацию в компании.

Культура отношений внутри компании, прозрачность иерархии, умение делегировать полномочия и правильно относиться к ошибкам – обязательные, необходимые элементы слаженной работы коллектива. Хороший руководитель – это, одновременно, и наставник, который доверяет своим людям. Почему культура коммуникации на предприятии так важна для его эффективной работы – на это вопрос отвечает эксперт SR, руководитель российского отделения компании BEITRAINING Аня Пабст.

Аня Пабст - руководитель российского отделения компании BEITRAINING. Магистр социологии и славистики. По образованию «Менеджер по персоналу», является специалистом в области кризисной коммуникации. Имеет опыт работы с людьми в учебных группах разного профиля как в Германии, так и за ее пределами. За годы работы Аней Пабст было обучено свыше 150 тренеров. Более 7 лет ее профессиональная деятельность связана с работой в странах СНГ – России, Казахстане и Украине. BEITRAINING — международная франчайзинговая компания и сертифицированный стратегический партнер Германского и Австрийского франчайзингового союза по теме «Повышение квалификации». Специализируется на обучении и повышении квалификации в области менеджмента, торговли, обслуживания клиентов и личностного роста.

Согласно исследованиям, многие руководители переоценивают свои коммуникационные навыки и уверены, что изъясняются со своими подчиненными понятно и дружелюбно, хотя их сотрудники с этим не согласились бы. В этом нет ничего удивительного: большинство людей склонны слишком позитивно оценивать свои навыки, но если речь идет о внутрикорпоративной коммуникации, подобное заблуждение руководителя должно лишний раз навести его на мысль о необходимости мониторинга того, как строится общение между менеджментом и рядовыми сотрудниками.

Коммуникативные навыки в отношениях между внешними и внутренними клиентами (то есть, коллегами и подчиненными) предприятия приобретают особую значимость в наш век новых технологий, когда запросы и задания должны быть сформулированы четко и кратко, время телефонных звонков сокращается, а хорошо написанное электронное письмо предполагает, что адресат потратит на его прочтение не больше 12 секунд. Так значение качественных показателей в коммуникации заметно возрастает, по сравнению с показателями количественными. То, как коммуницируют менеджемент и сотрудники предприятия, напрямую влияет на его успех.

Здоровые отношения шефа и подчиненных: на чем строятся

Успех фирмы зависит от продуманной организации и здоровых отношений в коллективе. Именно руководитель больше всех заинтересован в том, чтобы задания были выполнены качественно и в срок. Но известный принцип «хочешь, чтобы дело было сделано хорошо, сделай его сам» не подходит для руководителя, который хочет доверять своим подчиненным и добиваться результата. Он должен уметь ставить и правильно разъяснять задачи, обеспечивать внятную коммуникацию в процессе их выполнения, а также обращать внимание на обсуждение задачи по результатам ее выполнения. Последнее предполагает также развитую культуру отношения к ошибкам на предприятии.

Коммуникация, как основа бизнес-отношений

Коммуникационная культура на предприятии все больше внимания уделяет такому понятию, как действенная коммуникация. Она предполагает такую схему общения, в которой есть место эмпатии, любопытству и уважению, но одновременно с этим – рациональности и объективности. Еще сложнее дело обстоит там, где общение выходит за пределы электронных писем, например, уже телефонный разговор включает такие важные для контакта аспекты, как тембр голоса, длительность и время звонка, умение быстро реагировать на вопросы и т.д. Самой многоуровневой является коммуникация при личном контакте, когда становится важным визуальный аспект: собеседник обращает внимание на жесты, взгляд и мимику.

В отношении подчиненных и коллег, с которыми нужно общаться каждый рабочий день, возможно, в течение многих лет, действуют те же правила, а иногда и более сложные, когда во внимание принимаются внутренние (подводные) течения в коллективе и (иногда негативный) опыт взаимодействия. Исходя из всего вышеперечисленного, коммуникация на предприятии представляется не просто способом передачи информации, а гораздо более объемным понятием.

Несмотря на все старания сконцентрироваться на рациональных аспектах и обсуждении рабочих вопросов, практически любое совещание будет включать личные и эмоциональные моменты между участниками. На их интенсивность будет влиять рабочий стресс, нехватка времени, отношения в коллективе и множество других факторов. Это не хорошо и не плохо – это данность, определяемая особенностями человеческой коммуникации, которые нужно понимать и, по возможности, обернуть себе на пользу.

Борьба разума и эмоций

Успешная коммуникация строится на учете двух ее самых важных аспектов – рациональных аргументов и эмоциональных состояний. Если речь идет о коммуникации между начальником и подчиненным, естественно, что большая ответственность падает именно на первого, ответственного не только за себя, но и за вверенных ему сотрудников.

Управление, взаимодействие, осмысление – ключевые слова, которые определяют деятельность менеджмента на любом предприятии. Эффективное распределение времени, которое требуется уделять каждой из вышеназванных зон ответственности, определяет грамотного руководителя. Если руководитель ощущает нехватку времени, это - основной признак того, что он неправильно распределяет обязанности – как свои собственные, так и обязанности подчиненных.

Делегировать и уметь признавать свои ошибки – важные качества руководителя

Многие руководители часто не видят разницы между понятием «делегировать полномочия» и «спихнуть проблемы на другого». С другой стороны, менеджеры не доверяют сотрудникам, считая, что сами могут сделать работу лучше». В любом случае, это приводит к нарушениям коммуникации и рабочего процесса, снижает эффективность фирмы и доверие подчиненных.

Если отчет о выполнении задания далек от реального положения дел, если сотрудники боятся признаваться начальству в просчетах, они попытаются оправдаться или переложить вину на сослуживцев, поставщиков и другие внешние факторы - подобная ситуация возникает тогда, когда с культурой коммуникации в компании – серьезные проблемы. Если руководитель компании опасается за свой авторитет, он не признается в собственных ошибках, на многое готов ради сохранения лица и не замечает, что стремление скрыть ошибки не укрепляет, а подрывает его авторитет, ему стоит серьезно задуматься о пересмотре своих взглядов на руководство коллективом. Доверия со стороны подчиненных все это точно не прибавит. Если же руководитель может открыто признаться в просчете, сотрудники больше доверяют ему и не боятся признаться в собственных ошибках.

Сокрытие ошибок – опасная практика в компании. Ведь многие из них могут быть исправлены сразу после возникновения и почти без дополнительных издержек, но только если вышестоящие сотрудники или коллеги будут проинформированы правильно и в срок. Чаще же происходит так, что ошибки остаются без внимания до тех пор, пока нанесенный ущерб не приводит к очевидным трудностям и финансовым проблемам. Их своевременному выявлению и устранению способствует, прежде всего, открытый тип управления и правильно выстроенная коммуникация.

Реклама

Реклама ООО "Глобал Шуз" ИНН 7710961530 erid: LjN8JzKPK

Если задание просто «спихивается» на подчиненного без объяснений, он не получает конкретных указаний и не знает, каков должен быть результат его усилий, то не стоит ждать от человека эффективной работы и ответственного отношения к делу. Но если полномочия делегируются с четкими инструкциями для выполнения определенного поручения/задания, то сотрудник знает и понимает, что, когда и с помощью каких средств ему предстоит сделать. И готов отвечать за результат. Руководитель должен оставить за собой стратегические аспекты управления фирмой, собственно, он и решает, что и кому можно поручить, кто с чем из сотрудников справится, и справится хорошо.

Четырехступенчатое делегирование

Выделяют четыре степени делегирования полномочий. Они заключаются в четырех понятиях – управлять, направлять, поддерживать и передавать. Хорошей привычкой для любого руководителя должно стать стремление в общении с сотрудниками двигаться от управления к направлению, поддержке и, в конечном счете – передаче полномочий.

Первая ступень – управление – подразумевает наименьшую степень ответственности работника. Он автоматически выполняет указания, не проявляя собственной инициативы: расставляет товар на полках или заказывает на складе нужные размеры. Вторая ступень – направление – подразумевает, что руководитель дает более общие задания, по времени выполнения которых возможны варианты.

Третья и четвертая ступени – поддержка и передача – подразумевают максимальную степень ответственности работника. Он отвечает не только за процесс, но и за результат. Руководитель поддерживает, советует, как поступить в трудных случаях, но доверяет сотруднику самому принимать решения.

Ключевыми понятиями в делегировании полномочий являются доверие и прозрачная коммуникация. Руководитель должен доверять своему сотруднику – не зря же он в свое время был принят на работу и выбран для нынешнего задания. А сотрудник должен доверять своему руководителю, например, в том, что тот полагается на его мнение в том или ином вопросе и впоследствии спросит с него именно за то, что поручил сделать. Это и есть основа жизни здорового коллектива, поскольку непосредственные исполнители чаще всего перенимают стиль работы, заданный руководством.

«Иди туда - не знаю куда»

Именно по такому принципу руководят многие.В идеале грамотное делегирование полномочий и распределение обязанностей должны создать такую атмосферу в компании, когда каждый сотрудник знает сферу своей ответственности и выполняет задания, отвечая за результат перед своим непосредственным руководством. На практике руководители часто забывают о законах логики, и поэтому вместо выполненной работы получают результат, противоположный ожидаемому.

Так, нередко сами задания в устах руководства сформулированы нечетко. Если сотрудник не получил ясного представления, что от него требуется, не удивительно, что и результат не устроит руководство. Давая конкретное задание, нужно четко оговаривать права работника, так как полномочия сотрудника в рамках этого задания в стандартном регламенте и должностной инструкции содержаться не могут. Поэтому надеяться, что подчиненный, взяв за основу перечень своих служебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномочий в рамках конкретной работы, нельзя.

Начальство часто грешит тем, что раздает указания, не обращая внимания на сферу ответственности конкретного сотрудника. Проблема спихивается на того, кто подвернулся под руку. Но работник торгового зала не должен выполнять работу грузчика, даже если руководитель требует немедленно разгрузить прибывший товар. Конечно, ситуации бывают разные, но когда путаница в обязанностях становится не исключением, а правилом, стоит ожидать серьезных проблем в коллективе.

Много вопросов возникает, если задание дается устно и никак не фиксируется на бумаге или в компьютере. Руководитель может забыть что-то, а потом предъявить претензии работнику. В свою очередь, работник тоже может упустить что-то из виду, если сам не записал за руководителем его слова сразу после получения задания. Письменно оформленное поручение спасет от недопонимания и возможных проблем.

Работа над ошибками

Привычка к сокрытию ошибок и непрозрачной коммуникации имеет две причины. С одной стороны, атмосферу в коллективе формирует политика руководства и отношение начальства к собственным просчетам. Другой аспект – это особенности социализации самих сотрудников, негласные правила, принятые в обществе. Если общество со школьной скамьи практикует коллективную ответственность за ошибки, люди подсознательно стремятся скрыть недочеты, а не исправить их, что позволяет остаться в зоне комфорта: не повышать профессионализм, не брать на себя ответственность за решения, не учиться на неудачных примерах.

Если же за ошибкой следуют санкции, провинившийся сотрудник может покинуть компанию, а его преемник, вполне вероятно, споткнется о те же грабли. Конструктивное же отношение к ошибкам позволит обсудить каждую из них с другими членами коллектива и снизить вероятность ее повторения. Такая политика способствует снижению текучки кадров, вовлеченности персонала и аккумулированию опыта. Грамотный шеф постепенно превращается в наставника с прекрасными навыками коммуникации, склонного обсуждать ошибки, наставлять и хвалить за достижения, а не ругать и наказывать за промахи. Доверительные отношения в коллективе, поддержка инициатив и прозрачность корпоративных процессов превращают ошибки в ценный практический опыт, на основе которого можно совершенствовать профессиональные качества. Доверие, ответственность, прозрачность коммуникации внутри компании помогут создать и сохранить самое главное – коллектив, от которого зависит благополучие вашей компании.

Эта статья была опубликована в номере 156 печатной версии журнала.