Как избежать избыточной закупки товара?

Как обычно происходит отборка на выставке? Байер заходит на стенд компании-производителя или дистрибьютора и начинает выбирать модели по дизайну, цене, удобству на ноге. Но многие ли байеры, начиная свой рабочий день на отраслевой выставке, четко понимают, сколько конкретно моделей, и с какой глубиной по размерам, они могут закупить у конкретного бренда? А сколько уже было ранее размещено заказов в рублях, в парах у других поставщиков? И сколько моделей обуви и сумок можно разместить на полках в магазинах согласно стандартам визуального мерчандайзинга компании? Вряд ли всю эту информацию байеры держат в голове, перемещаясь с одного выставочного стенда на другой. А как же действительно эффективно проводить закупку? Начинать c конкретных моделей по поставщикам, и уже потом в офисе, после всех отборок, корректировать заказ и подтверждать его поставщикам? Или заранее, еще до начала отборки по товару определять себе рамки для работы - сумму закупки, количество единиц товара, количество моделей, которое можно разместить на полках? Ответы на все эти вопросы – в материале эксперта SR по увеличению продаж рынка моды, бизнес-тренера и консультанта Евгения Данчева.

Евгений Данчев -

бизнес-тренер, консультант, эксперт по увеличению продаж модного рынка. Автор книги «Практическое руководство по увеличению продаж обуви и аксессуаров». Автор скриптов продаж «60 ответов на возражения клиентов в розничном магазине обуви» и «Стандарты розничных продаж обуви». Создатель онлайн-школы для руководителей fashion-рынка.

@evgenydanchev , https://onlineschool.wconsulting.su/

Много раз задавая подобные вопросы байерам, я ни разу еще не получил четкого ответа на них. Все только улыбаются и отшучиваются, говоря о невозможности такого подхода к закупке обуви и сумок.

Мой опыт общения с собственниками fashion-бизнеса показывает их неготовность к системному анализу по товару до начала закупки. Все осуществляется по принципу «Поехали, а там разберемся».

Почти всегда при росте торговой сети, как по количеству магазинов, так и по обороту, происходят следующие вещи.

1. Увеличение количества закупаемых моделей. 

2. Увеличение суммы заказ и общего количества пар.

Но надо понимать, что если увеличивается количество магазинов и общая выручка по компании - это не значит, что увеличивается количество мест на полках для моделей. Торговая площадь не меняется в существующих магазинах, просто добавляется новая за счет развития, но на ней можно разместить, как правило, столько же моделей, чуть больше или меньше.

Следовательно, надо делать отборку по товару с учетом роста количества размеров, а не моделей. Но на практике эта стратегия не работает. Байеры и собственники бизнеса (как правило, это одни и те же люди) боятся увеличивать глубину размерного ряда, объясняя свое категоричное мнение статистикой больших остатков в конце сезона и неготовностью оставлять товар на следующий сезон с увеличенными размерными рядами. Тем более, как они говорят, клиент приходит в конце сезона, и все равно видит много моделей, что повышает шансы на продажу.

На практике отказ от стратегии закупки с большей глубиной размерного ряда приводит к обратному эффекту (проблема «битых» размерных рядов, и способах ее решения рассказывается в материале Эмины Понятовой «Где обувной бизнес теряет прибыль: анализ неочевидных факторов»). В конце сезона на полках много моделей, но больше половины из них - с крайними размерами, которые не являются ходовыми. И что толку для среднестатистического покупателя, если ему нужен 38-й размер, а он есть только у двух моделей из десяти ему понравившихся. Вероятность покупки при таком сценарии небольшая.

Какой из этого можно сделать вывод? Перед началом сезона закупки товара, необходимо провести аналитику мерчандайзинга в магазинах и понять, а сколько вообще моделей новой коллекции можно разместить в ваших магазинах согласно действующим стандартам визуального мерчандайзинга? Важно: для сезонов весна-лето и осень-зима количество моделей будет разное.

Далее можно условно разделить коллекцию моделей на 4 группы:

1. Основной ассортимент (базовый) – тот, на котором вы будете делать наибольший оборот.
2. Акционный товар – за счет которого вы будете привлекать покупателя в магазины (товар первой цены, бюджетное варианты).
3. Товар для «разбавления» основного ассортимента  - яркие цвета, нестандартный дизайн, или цена выше среднего, или что-то эксклюзивное.
4. Новинки – модели, которые могут стать трендовыми.

И уже затем важно определить количество моделей и глубину размеров для каждой группы. Пропорции могут быть примерно такие:  

Реклама

Реклама ООО "Бизнес Глобал Экспо" ИНН 7710961530 erid: 2W5zFJRB7Va

60% - основной ассортимент
15% - акционный товар
10% - яркие цвета и эксклюзивные модели
15% - новинки

Таким образом, наиболее подходящая схема для закупки обувного ассортимента – от общего к частному: сначала мы определяем глобально сумму закупки, количество моделей и пар.

Если идти наоборот - от конкретных моделей, не видя всей структуры ассортиментной матрицы, не понимая сколько моделей можно закупить и с какой глубиной, то это почти всегда приводит к избыточной закупке товара и внутреннему каннибализму моделей: если моделей слишком много, они становятся конкурентом друг для друга

Когда в бизнесе клиентов разбираем то, как была осуществлена закупка товара, выясняется одна важная деталь. Процесс закупки товара, скорее, можно назвать творческим, а там, где есть творчество, нет места структуре и системному подходу. Байеры очень не любят, когда их ограничивают (или ограничивать самих себя) по количеству закупаемых моделей, по сумме заказа. Во многом по этой причине компании годами накапливают излишки товарных остатков в конце сезона продаж, и пытаются их регулировать скидками. Но такая стратегия приводит к снижению торговой наценки и, как следствие, к потере прибыли.

В условиях роста налогов, общих затрат компаний, повышенной инфляции, надо не снижать наценку, а, наоборот, повышать ее. Это можно сделать, только грамотно проводя закупку товара, учитывая остатки прошлых сезонов и их ликвидность.

Очень важный момент в процессе закупки новой коллекции - четко отслеживать не только сумму, на которую планируют закупить товар, но и количество пар в закупке. Понимаю, что точно рассчитать по парам сложно, поскольку себестоимость товара может быть несколько выше или ниже, но в любом случае, с небольшой погрешностью можно и нужно сделать такой расчет. Это позволит до начала отборки товара создать товарную матрицу.

Пример фрагмента матрицы для закупки, которую используют компании: 

В данном примере количество пар рассчитано, исходя из наличия восьми размеров в одной коробке (у вас может быть больше или меньше размеров). Если отборка делается на три магазина, и в каждый компания планирует поставить по одной коробке, то получается, что количество моделей умножается на количество размеров и на количество магазинов.

Когда компания первый раз составляет такие таблицы, байерам тяжело осознавать, что их творческий подход будет вынужденно разбавлен жесткими рамками количества моделей и размеров для каждой категории товара. Обычно все новое воспринимается тяжело, и у сотрудников находится много оправданий и примеров, почему это не сработает. Но это уже вопрос системности человека и его привычек мыслить категориями эффективности, а не эмоциональности.  Результаты работы компаний, которые работают с товарными матрицами, показывают их эффективность, что дает возможность увеличивать торговую наценку и сокращать товарные остатки.

Конечно, в процессе отборки товара может случиться так, что, к примеру, будет соблазн закупить больше кроссовок. Да, это возможно, но тогда надо задать себе четкий вопрос о том, а что тогда мы будем сокращать? Лоферы или босоножки? Ведь в данной схеме нельзя закупить больше товара, чем было заранее рассчитано. Вопрос - чего хочет собственник компании: работать в бизнесе по понятиям или в бизнесе по правилам? Каждый для себя решение принимает сам.

Одним из возражений, с которым приходится сталкиваться консультантам в модном ритейле, является отказ поставщиков от выполнения заказа. Это реальная проблема, и ее надо учитывать при закупке. Если разместить заказов ровно столько, сколько было запланировано, а компания знает, что, в среднем, 5% от заказа поставщики не произведут и не отгрузят, тогда конечно нужно закладывать в расчет эти 5%, и увеличивать закупку на эту разницу.

Идеальной схемы работы нет, всегда будут некоторые погрешности и отклонения. Задача руководителя заключается не в том, чтобы рассказывать, почему не получится выполнить все точно и идеально, а в стремлении избегать перерасхода ресурсов компании и минимизировать потери эффективности работы. А закупка товара как раз и влияет на эти показатели в бизнесе, это как начальная точка для работы компании в начале нового сезона продаж.

Есть такое выражение: помеха на входе в бизнес-процесс равно помеха на выходе из него. Ошибки в закупках товара всегда будут влиять на финансовый результат по окончании сезона продаж.

Как бы ни сопротивлялись байеры внедрению ассортиментных матриц и ограничений по количеству моделей на полках в магазинах, текущие условия работы розничного бизнеса в условиях жесточайшей конкуренции на рынке не позволят им делать закупку по принципу только творчества и спонтанности.

Если два охотника убегают от медведя, то каждому из них не нужно бежать быстрее медведя, главное - обогнать другого. По этой причине надо, как минимум, не делать тех ошибок, которые совершают коллеги по рынку.