Как оценить работу байера

Специалист по развитию сетей Алексей Баранов рассказывает о том, какими качествами должен обладать профессиональный байер, в каких случаях следует усомниться в его квалификации и как можно оценить эффективность работы этого сотрудника.

Алексей Баранов, генеральный директор консалтинговой компании «Розничные решения». Более трех лет развивал сеть магазинов иностранного спортивного бренда в Сибири, имеет большой опыт в развитии розничного бизнеса в модном секторе.

www.retail-solutions.ru

Успешный байер — это мастер разноуровневой коммуникации, обладающий ясным аналитическим умом, быстрой реакцией, твердой памятью и перманентно повышающейся квалификацией. При этом он — человек творчески мыслящий, одаренный талантом руководить собой и другими, дальновидный, гибкий, шагающий чуть впереди или хотя бы в ногу со временем. Эти качества составляют общую базовую характеристику, которая должна быть присуща эффективным менеджерам по закупке, и на которую как драгоценные бусины на нить нанизываются те самые нестандартные подходы, профессиональное чутье и нетривиальный взгляд на мир вещей. Владельцам бизнеса необходимо понять, что байер — одна из самых важных ступеней их коммерческой деятельности, так как никакая маркетинговая политика, полная «фишек» и инноваций, никакие суперпродавцы, которые действительно научились продавать и регулярно оттачивают свое мастерство с помощью различных техник, никакой мощнейший промоушн не увеличит прибыль, если специалист по закупкам выставил неудачный ассортимент, на который вообще отсутствует спрос.

Основные цели байера

Цель первая: обеспечить магазин ассортиментом, а именно — лучшей продукцией, которая будет демонстрировать активно растущие показатели продаж в соответствии с бюджетом магазина, его спецификой и целевой аудиторией.

Пример выполнения цели: Чтобы осуществить заказ на осенний период и не ошибиться с выбором ассортимента, байер поднимает все данные о предыдущих продажах, осуществляемых в рамках этого же сезона, и педантично, позицию за позицией, глубоко их анализирует. Он оценивает, какие размеры были самыми ходовыми, какие модели остались на складе, взвешивает удельное качество каждой конкретной модели от поставщика, рост и снижение популярности определенных товаров, вспоминает, кто был более активным за прошедшие осенние периоды — мужчины или женщины. Важно, что математические расчеты — это, безусловно, основной инструмент закупочной политики магазина, однако стоит помнить, что байер как специалист ценится личными представлениями о том, как и что нужно продавать.

Цель вторая: гарантировать своевременность прихода товара — как минимум за месяц до пика продаж.

Пример выполнения цели: У разных ретейлеров и торговых центров свои правила проведения распродаж, но если допустить, что распродажа в магазине идет до 15 января каждого года, то поступление новой коллекции (которое и ознаменуется пиком продаж) должно быть осуществлено на склад уже приблизительно 10 января. Однако российские бизнес-реалии таковы, что логистические службы и транспортный персонал не успевает отойти от бурных новогодних пиршеств и находится в состоянии анабиоза вплоть до 10-15 января. Соответственно, байер, предусматривая возможные накладки заранее, уже на этапе последней недели декабря обеспечивает доставку новой коллекции, которая будет выставлена во второй половине января.

Цель третья: контролировать состояние неликвида на текущий момент. Показатель, к которому следует стремиться, — 5%, хотя в реальности уровень остатков зачастую составляет около 10-15%.

Пример выполнения цели: Известно, что за первую треть сезона продаж магазин должен реализовать как минимум 65% от общего заказа свежей коллекции. В предраспродажный период вы продаете, — уже не так стремительно и успешно, — еще примерно 15-20% товара, а оставшуюся продукцию вы выставляете на распродажу, и в идеале в сухом остатке у вас оседает 5% продукции. Это иллюстрация практически идеальной ситуации в магазине. Если вы еще не набрались опыта, только что открылись или не умеете продавать, то в конечном итоге на складах у вас будет оставаться до 30% общего заказа. На этом этапе байер должен приобрести именно те вещи, которые расхватают как горячие пирожки в первые месяцы активных продаж с самой высокой торговой наценкой.

Цель четвертая: осуществлять оперативное управление продукцией, используя эффективные методики реализации остатка продукции.

Пример выполнения цели. Если у вас сеть розничных магазинов, и вы знаете, что мертвым грузом в одном из магазинов лежит определенное количество неликвида, попробуйте продать этот товар в других точках — это достаточно популярный прием оперативного перемещении продукции. Кроме того, можно собрать разрозненные размеры определенного SKU в тот магазин, который лучше всего этот артикул продал.

Тревожные симптомы

Реклама ООО "Глобал Шуз" ИНН 7710961530 erid: LjN8JzKPK

Адекватно оцените, выполняет ли комплекс перечисленных выше задач ваш байер, ведь это программа-минимум, которой должен владеть каждый специалист по закупкам. Если же вы замечаете невыполнение одного или нескольких пунктов, то делайте вывод: с вашим бизнесом не все в порядке и требуются кадровые либо позиционные изменения. И чем раньше, тем лучше. Но справедливости ради отметим, что байер тоже человек. И поэтому если специалист на данный момент не развил в себе весь спектр необходимых качеств, но вы ощущаете в нем рвение к работе, потенциал и железную мотивацию, есть смысл позволить ему развиваться в компании, ведь из него, наверняка, выйдет амбициозный профессионал. И все же есть два тревожных признака, свидетельствующих о том, что на должности байера у вас совсем не тот человек.

Симптом первый: Отсутствие понимания того, насколько важно дотошно и скрупулезно анализировать каждую проданную деталь по всем параметрам. У непрофессиональных байеров есть одна особенность: приезжая на презентацию новой коллекции они ориентируются лишь на свои внезапно-эйфоричные ощущения от увиденной продукции, не беря в расчет ни единой математической выкладки от уже реализованного товара. Такие «специалисты», поддаваясь сиюминутного восторгу от демонстрируемой коллекции, желают скупить все подряд. У них отсутствует адекватное отношение к планированию расходов бюджета магазина, зато от них часто можно услышать такие бессистемные рассуждения вроде «У меня есть столько-то денег на эту часть бизнеса».

Симптом 2: Патологическая неспособность к расширению своих коммуникативных способностей. Если вы байер, то вам должно быть легко и приятно находиться в постоянном поле активного социального общения. Заводить новые знакомства, обрастать полезными связями, быть «в обойме» 24 часа в сутки, поддерживать доверительные отношения с поставщиками, — все это должно быть вашим «драйвовым» делом. Владельцы бизнесов должны четко отслеживать тенденции к социальной пассивности и инертности у соискателей на вакансию закупщика и отсеивать таковых уже на первых стадиях рассмотрения кандидатов на должность.

Как оценить качество работы

Наличие популярного, без проблем реализуемого с самыми высокими торговыми наценками ассортимента обеспечивает не только грамотный байер, но и контроль за его работой со стороны владельца бизнеса, причем на постоянной основе. Это позволяют делать отчеты, которых в работе байера существует как минимум четыре.

Отчет Sales vs Stock, то есть наличие товара в сезонные пики и спады продаж. Конечно, на практике такого быть не должно, но если чисто гипотетически поставки продукции вдруг прекратились, у вас в магазине должно хватить товара на 2,5 – 3 месяца. Соответственно на пиках продаж вам необходим наибольший запас, и байер должен об этом позаботиться, отслеживая наличие товара за два месяца вперед. У этого отчета есть и оборотная сторона: нужно предусмотреть и то, чтобы товара не было закуплено на 6, 12, 25 месяцев вперед. Порой неопытные байеры перенасыщают магазины товарами, которые впоследствии невозможно выгодно реализовать, особенно в закономерные периоды «спадов» продаж, когда огромное количество товара просто отправляется в неликвид из-за тактической ошибки.

Отчет Sellthrough, то есть скорость сбыта коллекции. Для каждого бизнеса со своей спецификой есть догмы: к примеру, в продуктовой коммерции вообще отсутствуют коллекции как таковые, продукты реализуются в постоянном обороте, и только лишь на определенные даты — Новый Год, 23 февраля, 8 марта, — необходим определенный товарный запас. Что касается фешн-розницы, то, как отмечалось ранее, за первую треть сезона должно реализовываться более 65 % коллекции, также анализируется месяц перед распродажей и сухой остаток (его идеал равен 5%).

Отчет Free stock per Operate, то есть наличие бестселлеров в постоянном доступе. Каждый месяц вы должны делать своеобразный шорт-лист из 50 самых продаваемых вещей. Байер должен отслеживать их наличие на свободном складе, и при обнаружении соответствующего силуэта в правильном цвете обязательно его заказывать, ведь когда люди что-то спрашивают, нельзя лишаться выгодной возможности им это продать просто из-за того, что у вас этого нет в наличии.

Отчет Avg Margin, то есть средняя торговая наценка. Если вы понимаете, что какая-то модель у вас никак не продается, не стоит ждать сезонной распродажи чтобы снизить на данную модель торговую наценку. Таким образом вы только заморозите ваши деньги до этапа распродаж. Начинайте продавать неудачный артикул во время сезонного пика продаж — к примеру, во второй половине января — и уже со скидкой. Лучше продать этот товар со скидкой, но сразу, чем ждать еще долгое время, чтобы потом большая часть из него все равно ушла в неликвид.

Какова роль байера в мультибрендовом магазине? Комментарий Елены Кабановой, партнера компании Retail Atelier, сотрудничающей с сетью обувных мультибрендов Fashion Galaxy в Москве и Санкт-Петербурге:

«В понимании людей не из нашего бизнеса байер — это гламурная девушка, хорошо одетая и на высоких каблуках, которая ходит по шоу-румам, отсматривает коллекции, пишет заказы, распоряжается бюджетами закупки. Но на самом деле работа байера на 50% состоит из работы с Excel, Access, «1С» или другими программами, потому что байер должен очень четко понимать специфику своей товарной матрицы по разным срезам. Байер в мультибрендовом магазине — это бренд-менеджер, который фактически является послом марки внутри компании. Он изучает аудиторию бренда, планирует спрос, составляет бюджет, анализирует конкурентную среду и только потом закупает товар и контролирует все, что с ним происходит на этапах от оптовых закупок, логистики, оплаты и до этапов пиара, рекламы и анализа продаж».