«Они не слушаются!»: находим подход к любому сотруднику

Каждый руководитель в своей управленческой практике сталкивается с ситуацией, когда ресурсов в виде сотрудников немного, а те, что есть, доставляют одни неудобства. Обрисуешь им задачу и, кажется, очевидно, как именно нужно действовать, а они медлят, ленятся, тренируют подходы к столу вместо того, чтобы пойти и сделать! Бизнес-тренер Елена Малькова дает советы о том, как найти такой подход к сотрудникам, чтобы все поручения исполнялись сразу и на совесть.

Елена Малькова - бизнес-тренер с 10-летним опытом обучения предпринимателей, эксперт в области управленческих коммуникаций, менеджмента, сервиса для клиентов и обучения внутренних тренеров.
Соосновательница агентства «Малькова и партнеры».

Малькова и партнеры — компания, оказывающая услуги по обучению руководителей и персонала, а также по консультированию бизнесменов в сферах управления коллективом, оптимизации систем управления, постановке технологии сервиса в организации и другим. Среди клиентов — Volkswagen, Coca-Cola, «Московский ювелирный завод», Банк России, Уралсиб банк, «Ашан», Росно.

Когда руководитель становится недоволен работой своих подчиненных, он начинает принимать меры. Как правило, его действия в такой ситуации стандартны и предсказуемы. Первый вариант таков: исполнитель признается негодным, и менеджер по персоналу получает заказ найти нового. Во втором случае руководитель ставит перед кадровиком задачу пересмотреть мотивацию персонала. Дело иногда доходит до введения санкций. И наконец, в третьем варианте, управляющий понимает, что весь персонал нуждается во внешнем воздействии. Сотрудников тренируют, причем излюбленными темами таких тренингов становится управление временем, повышение ответственности и даже эмоциональный интеллект. Но стандартные пути редко приводят к выдающимся результатам, и ситуация повторяется. Иногда так происходит до тех пор, пока вышестоящее руководство не начинает искать недостатки в стиле управления самого начальника. И вот он — порочный круг российского менеджмента.

Кто виноват? Плохой сотрудник и плохой руководитель. А что с этим делать? Выгнать обоих. Правда, так мы их накажем, но точно не научим. А компания потеряет время, потратит деньги на привлечение новых руководителей и исполнителей, будет переживать период их адаптации. И еще неизвестно, какие выгоды и расплаты принесет вся эта история. Чтобы избежать неэффективных решений, каждому руководителю при работе с подчиненными важно помнить несколько простых принципов и следовать простым рекомендациям.

Все люди — разные. Они неодинаково слышат и воспринимают информацию. Так же по-разному они организуют процесс исполнения и иначе относятся к той или иной задаче.

Приведем пример. Сотрудник хорошо выполняет знакомые четкие задачи: планирует свою деятельность, предпочитает строго придерживаться заданного плана. И вдруг по вине другого подразделения он попадает в аврал. А тут еще шеф «бросает» ему задачу выяснить или решить что-нибудь.  Сотрудник молча и безропотно принимает весь объем работы, но не справляется с ним в срок или работает до поздней ночи. Ценой этих героических усилий становится длительный больничный, эмоциональное выгорание или вовсе увольнение. Чтобы таких ситуаций не случалось, руководитель должен хорошо понимать, с кем именно он имеет дело. Другими словами, к какому типу людей относится тот или иной сотрудник, и какие задачи ему удаются лучше, а какие — хуже. Рассмотрим подробнее четыре типа людей.

Организатор

В приведенном выше примере речь идет о человеке-организаторе. Дисциплина, мобилизация, четкий план, контроль — вот что он ценит. Его сильная сторона — логическое мышление, способность проработать тактику до мельчайших подробностей, учесть риски, взвесить каждый шаг. В ситуации неопределенности или при необходимости проявить творческий подход к делу, он испытывает трудности. Соображать быстро и нестандартно, искать ответы на неочевидные вопросы — не его конек. Он скорее перекопает интернет в поисках лучших практик, найдет экспертов, будет следовать букве закона и инструкции. Поэтому и управлять деятельностью такого сотрудника нужно разумно, с опорой на документы, реальные сроки, понятные ему алгоритмы. Не стоит «бросать» ему задачи, которые нужно еще как следует проработать. В коммуникации с таким сотрудником должно быть все четко, на уровне «план-результат», а в его деятельности не должно быть нереалистичных сроков, завышенных требований к самостоятельности и инициативе. Также сотрудники-организаторы плохо переносят постоянные изменения курса: дело должно быть начато и доведено до конца.

Как выявить и отличить: внимательно слушайте его «язык». Слова организатора: «этапы», «план», «упорядочить», «давайте уже делать», «нечего сидеть без дела», «нужно пройти шаг за шагом». Понаблюдайте за ним. Этот человек берет время для того, чтобы упорядочить мысли, обратиться к лучшим практикам и найти нужные ссылки. Он содержит свое рабочее место в полном порядке, всегда мобилизован и стремится следовать режиму. В его действиях прослеживается четкая логика, и он не любит отвлечений и слома сценария.

Креативщик

Для выполнения творческих задач, связанных с разработкой нестандартных решений, подойдет сотрудник с креативным мышлением. Такой человек всегда полон энергии, у него в запасе много шуток и провокаций. Он любит краткосрочные проекты и нестандартные задачи. Гораздо сложнее ему справляться с отчетами, цифровыми данными и тактическими решениями. Мыслит он широко, новые горизонты видит там, где другие наблюдают только туман, но точность причинно-следственных связей  его не особенно привлекает. Что делать? Смириться и научиться извлекать пользу из этих особенностей креативного мышления. Для руководителя сложность в обращении с сотрудниками-креативщиками заключается как раз в том, что те не любят детальную проработку плана, поэтапный контроль, придирки к мелочам, а при достижении главного результата часто теряют детали из вида. Контроль за сотрудниками такого типа лучше осуществлять в виде ненавязчивой беседы: как правило, люди с креативным типом мышления любят обсуждать различные вопросы. В процессе диалога вся картина для них проясняется, и они могут действовать с опорой на полученные в результате общения договоренности.

Реклама

Реклама ООО "Бизнес Глобал Экспо" ИНН 7710961530 erid: 2W5zFJRB7Va

Как выявить и отличить: У него в активе есть несколько гениальных тактик и нестандартных идей, а также куча нереализованных проектов. Слушайте его «язык»: «шарашнуть», «закрутить», «увидеть картинку в целом». Примерно так разговаривает креативщик.  

Аналитик

Многие руководители отмечают, что у них возникают трудности в управлении сотрудниками с аналитическим складом ума. Обычно эти трудности описываются как: «Такое впечатление, что он надо мной начальник!». И это впечатление отчасти верно. Сотрудник-аналитик ориентирован на основной результат. В фокусе его внимания — цель, ресурсы, риски. Он быстро соображает, никогда не сбивается с курса и мало считается со слабостями других. Почему? Потому что отношения ему не так интересны, как деловые задачи. Чтобы управлять сотрудниками-аналитиками, руководителю самому нужно обладать сильной волей, быть выдержанным и четко доносить до подчиненного цели организации. Сотрудники с аналитическим складом ума хорошо понимают роли в иерархии и легко принимают правила игры, поэтому будет нелишним обозначить им круг обязанностей и полномочий, и объяснить, кто здесь главный. Чем точнее сотрудник-аналитик поймет, чего от него ждут, тем лучше он сможет организовать свою деятельность. Что аналитику дается действительно трудно, так это улаживание противоречий, переговоры по интересам и мотивация других на подвиг. Отношения для него — темный лес!

Как выявить и отличить: «Язык» аналитика: «факт, цель, результат», «разобрать на составляющие», «мыслить крупными блоками». Аналитик будет приходить к Вам с готовым решением, он не лестно высказывается о совещаниях и коллективных формах работы и всегда переживает за достижение целевых показателей.

Коллективист

Коллективисты хорошо разбираются в отношениях, поскольку ориентированы на людей. Логика и холодный расчет им чужды. Они полностью сконцентрированы на справедливости, жизненных интересах людей и психологическом комфорте. Коллективистов легко узнать по тому, насколько они входят в контакт, как много знают о частной жизни других сотрудников, а также по их отзывчивости и любви к совместным праздничным мероприятиям. Безусловно, такие сотрудники обладают огромным потенциалом для поддержания нужной атмосферы в коллективе. Но руководители иногда видят в них хитрецов, интриганов и серых кардиналов. Почему так? Дело в том, что в ситуации неудовлетворенности сотрудники-коллективисты действительно склонны использовать слабые места начальника, задачи делегируют назад, образуют группы протеста. Они просто пытаются добиться справедливости так, как они ее понимают. Чтобы работа с такими сотрудниками приносила позитивный эффект, руководителю важно помнить, как важно для коллективистов общение. Поэтому не ленитесь постоянно объяснять коллективистам, почему так важно выполнить то или иное задание, обсуждайте с ними темы, не относящиеся к работе, поддерживайте инициативы объединяющих мероприятий. И уж тем более избегайте немотивированных наказаний, непрозрачных решений. Они тут же будут восприняты как бессмысленная демонстрация власти, что прямо-таки выводит коллективистов из себя.

Как выявить и отличить: Наблюдайте за тем, о чем говорит человек с другими людьми в коллективе. Если он быстро сокращает дистанцию в общении, налаживает теплые отношения, всегда переживает о грядущих праздниках — скорее всего он подает сигналы человеколюбия. Если он охотно вызывается быть наставником, участвует в общественных мероприятиях не из карьерных соображений, а от души — то он подтверждает свои предпочтения.

Руководство людьми осуществляется через коммуникацию. Те руководители, которые считают, что сотрудники и так обязаны все знать и делать, ошибаются. Те руководители, которые полагают, что лучше них никто своих сотрудников не знает, ошибаются тоже. Правы те руководители, которые используют общение для уточнения информации, влияют на рабочие отношения через обсуждение.

Также важно помнить, что каждый сотрудник имеет свой жизненный цикл в организации. Всегда в коллективе можно встретить как тех, кто заряжен энергией и смело берется за новые задачи, так и тех, кто уже пресыщен своей работой, не любит ее, не ценит получаемые от нее выгоды. В этих случаях руководителю стоит постараться не рубить с плеча, а разобраться в ситуации, изменить ее таким образом, чтобы она была выгодна всем, настроить свой стиль на стиль сотрудника. Но если все усилия по адаптации к особенностям и предпочтениям сотрудника не оправдают себя, а ситуация запутается и рабочие задачи перестанут исполняться, тогда появится необходимость принятия серьезного управленческого решения.