Звездная болезнь. Решение конфликтов: отношения в команде и «самый умный» сотрудник как вызов коллективу

От общего к частному

Сотрудники в команде отличаются друг от друга, даже если они имеют одинаковое образование и похожий послужной список. У каждого из них есть не только собственное мнение, но и индивидуальный опыт, который влияет на принятие решений и отношения с коллегами. Различные способности, чувства и жизненные, рабочие ситуации определяют особенности взаимодействия конкретного индивидуума с другими людьми и способность понимать и принимать других.

Особенности человеческой психики заставляют нас даже неосознанно оценивать идеи и действия других людей, придавать им позитивный или негативный оттенок в рамках нашей собственной системы ценностей, в которой, кстати, наши собственные действия и переживания всегда имеют приоритет. Склонность к оценочным суждениям на уровне свой-чужой или плохой-хороший отражается и на рабочих отношениях. И даже если разделение на черное и белое проще всего, не уставайте напоминать себе о том, что в жизни обычно не бывает идеальных или, наоборот, однозначно плохих людей.

Казалось бы, банальное суждение об отсутствии «истины в последней инстанции» часто испаряется во время рабочих споров, когда стороны готовы отстаивать свою правоту до последнего. Склонность считать свои суждения истинными и неготовность прислушаться к собеседнику – одно из самых вредных качеств для работы в команде. Поэтому так опасно создание «гениев» или «непререкаемых авторитетов» в коллективе.

Вышесказанное относится к членам любой команды, независимо от их возраста. Опыт обогащается с годами, но бывает, что и молодые специалисты успели побывать в совершенно разных ситуациях и могут посоревноваться со старшими коллегами в количестве удачных и неудачных кейсов, которые влияют на принятие актуальных решений.

Сверяя ландшафты понимания

Приятие совместных решений в команде, особенно очень разнородной, зависит от способности ее членов сконцентрироваться на цели, а не на отстаивании собственного мнения. Термин «цель» может включать несколько смыслов: это и ожидания, и задачи, и миссия. Чтобы работать над общей целью, нужно быть готовым понимать других: осознавая себя самым умным членом команды или тем, кто считает себя недостаточно способным, чтобы решиться сказать что-то, отличное от мнения признанной «звезды» в коллективе.

В некоторых тематических программах тренингов, направленных на взаимодействие в команде, используется термин «ландшафты понимания», его автор - руководитель российского отделения компании Beitraining Аня Пабст. Она убеждена: перед тем, как приступить к дискуссии и начать спорить, нужно сверить ландшафты понимания, выяснить, что все участники понимают под важнейшими терминами одно и то же – начиная от целей и заканчивая способами их достижения.

Путь к разрешению конфликта возникает тогда, когда все участники готовы идти навстречу друг другу. Нежелание уступить другому и прислушаться к чужому мнению рождается из разных причин – от желания оказаться правым и оскорбления чувств в споре до недостатка внимания и до ощущения, что руководитель или коллеги не умеют ценить сослуживцев. Одной из причин, связанной с вышеперечисленным, является также неуверенность, рожденная недоверием членов команды друг другу.

Семь раз отмерь

В сфере рабочих отношений, кроме недоверия в коллективе (как на одном уровне между коллегами, так и между начальником и подчиненным), часто возникает ситуация, в которой одна из сторон требует, наоборот, слишком довериться ее «честному слову». Для существования здоровых отношений в коллективе это бывает еще опаснее, а конфликты, возникшие на этой почве, легко превращаются в затяжные и неразрешимые.

Среди примеров – непрозрачная схема начисления бонусов, когда некоторые сотрудники чувствуют себя обделенными, неожиданные изменения в плане продаж в середине месяца с объяснением «так надо, просто доверьтесь моему решению» или выдача заработной платы «в конверте», полная или частичная. Вышеперечисленные и десятки других причин ведут к недоверию, непрозрачным трудовым отношениям и возникновению конфликтов в коллективе. Конфликты же имеют свойство накапливаться и расти, подобно снежному кому. Еще более точной является ассоциация с айсбергом, шесть седьмых которого скрыто под водой.

Реклама

Реклама ООО "Бизнес Глобал Экспо" ИНН 7710961530 erid: 2W5zFJRB7Va

Порой, даже самый умный в мире руководитель не может решить накопившиеся проблемы самостоятельно, особенно те, что копились долгое время. В таких случаях требуется помощь со стороны, принять которую гораздо проще, чем, в конце концов, встретиться с обиженной стороной в суде.

Еще одна тенденция, потенциально богатая на конфликты, возникает при образовании неформальных групп в коллективе. Они формируются, если у шефа появляются «любимчики», а также вокруг наиболее успешных и харизматичных личностей в команде. Если в коллективе возникает конфликтная ситуация, сотрудники могут предпочесть придержать свое мнение или не поддержать того, кто на самом деле прав, только из опасения подвергнуть опасности «дружбу», то есть неформальные отношения. Многие боятся сделать замечание вышестоящему сотруднику из опасения за свое место или страха испортить отношения с начальством, вступаясь за коллегу.

Превентивные меры часто оказываются лучшим решением. Отслеживать конфликтный потенциал и вовремя реагировать на опасные сигналы должен руководитель, главным инструментом которого является диалог, а не санкции. Снизить вероятность конфликтов с самим начальником помогает практика ежемесячных бесед, в которых стороны открыто говорят о своих проблемах и замечаниях, учатся критиковать по делу и принимать критику. Предотвратить пожар конфликта всегда проще, чем погасить его уже после возникновения.     

Не сотвори себе кумира

Разнородный коллектив, где отдельные его члены выделяются умом и способностями, открывает не только возможности для роста, но и скрывает в себе больший конфликтный потенциал, чем более-менее однородная группа. Каждый руководитель стремится создать сильную команду, которая лучше справляется с трудностями, быстро и эффективно реагирует на новые вызовы. Но чем опасно наличие «умника» в коллективе?

Сам по себе самый умный или признанный таковым сотрудник способен дать импульс развитию других – за ним будут тянуться остальные, а атмосфера не будет застаиваться. Но в любом деле главное - не перегибать. Во-первых, разница в потенциалах – благоприятное поле для зависти и интриг. Недостаточно того, что «умник» старается не задаваться и давать слово другим. Прежде всего, за здоровую атмосферу отвечает руководитель, который должен справедливо раздавать похвалы и бонусы, а не плодить обиженных сотрудников, перехваливая «гения».

Следующая опасность заключается в культе личности. Остальные сотрудники могут расслабиться и разучиться сами принимать вызовы, реагировать на проблемы. Зачем, если любая проблема станет проблемой признанного гения? Так другие члены команды перестают верить в свои силы, а мотивация бъет антирекорды. «Звезда» в коллективе перетягивает на себя ответственность – члены команды расхолаживаются и перестают выдвигать собственные идеи, а также недооценивают свои силы. Поэтому распределение обязанностей и компетенций должно создавать каждому сотруднику поле ответственности, где он сам должен добиваться успехов и отвечать за результат.

Для самого «умника» череда успехов и великих идей может быть опасна тем, что он начинается верить в собственную непогрешимость. А коллеги, задавленные его авторитетом, не смогут выявить ошибку или просто не захотят с ней справляться. Любой человек может ошибаться – и только культура отношения к ошибкам в целом на предприятии позволит лучшим сотрудникам не ослепнуть в лучах собственной славы. Умение признавать свои ошибки и учиться на них, как и многое на предприятии, должно, прежде всего, идти от начальства. Более того, начальник, который умеет признавать собственные ошибки, кажется человечнее и зачастую умнее того, кто сделает все, но не признается, что оступился.

Часто на «умника» сваливается больше ответственности и заданий, потому что руководство надеется, что именно он справится с ними лучше всего. Но один человек не может заменить собой целый коллектив, а перенапряжение и сверхурочная работа ведут к выгоранию, ошибкам и потере мотивации.

Сила команды не должна опираться только на талант отдельных ее членов, пусть и самых лучших. Грамотное распределение обязанностей, умение работать вместе и слушать других, прозрачная политика руководства и сбалансированное делегирование полномочий влияют на успех предприятия больше, чем наличие собственного гения в коллективе. Если отношения в команде выстроены верно, это позволяет реализовать свой потенциал и самым умным ее членам, и середнячкам.