45 упущенных возможностей

Большие контракты часто подписываются не в кабинетах, а за чашечкой кофе или во время ужина в ресторане. Сегодня в России во время бизнес-завтраков не только завершают сделки, но и создают новые компании, находят новых клиентов; сочетая приятное с полезным, предприниматели получают редкую возможность окунуться в параллельную реальность – узнать, чем живут бизнесмены из другой отрасли.

Официальная часть

30 сентября в московском Modus Сafe прошел бизнес-завтрак в формате «Зубры-2С» на тему «Клиентоориентированность как она была, есть и будет». Организаторы мероприятия – сообщество «Зубры бизнеса», Marketing & Brand Conversation и «Можайская и партнеры» – собрали в Modus Cafe топ-менеджеров и владельцев бизнеса из «Миэль», Яndex, «Алмаз-холдинга», Forex Club и других известных компаний не только, чтобы позавтракать в уютном ресторане, но и для оживленного полезного общения. В числе 45 человек, пришедших на встречу, было четыре представителя fashion-бизнеса и ни одного, работающего в обувной рознице. Фактически это 45 упущенных возможностей расширить бизнес и углубить знания о работе с клиентами. SR рассказывает о том, чем вы сможете воспользоваться в следующий раз (бизнес-завтраки в формате «Зубры-2С» проводятся регулярно, причем не только в Москве).

В хронологическом порядке

Сентябрьское утро на Плющихе – это тишина, буйство золотых листьев, много солнца, плетеные кресла, теплый хлеб и аромат свежесваренного кофе в Modus Café. Как оказалось, почти половина гостей уже забыли, как выглядит утренняя Москва, и в такую рань (бизнес-завтрак начинается в 9 часов) вытащили себя из теплой постели только ради актуальности темы. Но по факту получили намного больше. Потому что в отличие от семинаров, где формат общения односторонний («один говорит – второй слушает, изредка задавая вопросы»), здесь общение двустороннее.

Первые 18 минут

Гости рассаживаются за столами, и начинается первая часть бизнес-завтрака (всего их три) – знакомство. За каждым столом – шесть человек, у каждого – три минуты, чтобы рассказать о своем бизнесе, о себе и ответить на вопросы. Так что тайминг весьма жесткий: на все про все – 18 минут Принципиальный момент: приглашенные эксперты сидят за одними столами со слушателями и так же, как все остальные, презентуют себя и свой бизнес – это подчеркивает равенство всех участников.

Вторые 18 минут

Перерыв. Первая перемена блюд. Каждый стол делегирует одному из участников право представить всех остальных собравшимся. «Добрый день, меня зовут Анастасия. Собравшихся за нашим столом объединяет то, что мы активные, танцующие, ныряющие». Следует представление каждого. «У нас за столом собрались люди уникальные» (действительно, достаточно сказать: «Самвел Аветисян», – и дополнительного представления уже не требуется). Создатели музея ретроавтомобилей. Основательница направления «эмоциономика». Человек, стоявший у истоков «Яндекс.Маркета». Некоторые участники ради утренней встречи специально приехали из Нижнего Новгорода. Таким образом, меньше, чем за час, все узнали, кто есть кто, откуда и чем занимается.

Третьи 18 минут

Перерыв, вторая перемена блюд. Сообщения экспертов. Общественный деятель, писатель, издатель, президент Федерации Го, руководитель Русской школы Го и стратегии, преподаватель бизнес-школы «Сколково» Игорь Гришин углубился в этимологию слова «клиентоориентированность» и в итоге пришел к выводу, что досконально разобравшись с пониманием только одного этого слова, уже можно решить часть стратегических вопросов. Генеральный директор компании «Ценностное управление для бизнеса» и ведущий эксперт в области лояльности персонала Константин Харский поделился с участниками своей пошагово-прыжковой концепцией превращения обычной компании в клиентоориентированную.

Третий час

Опыт экспресс-презентации своего бизнеса и обогащение новыми знаниями, полученными от экспертов, – это еще не вся прелесть бизнес-завтрака. Третья часть формата – собственно общение между участниками, и когда ты знаешь, кто есть кто, когда преодолен первый барьер «как же обратиться к соседу», общаться намного проще. Самый частый вопрос: а чем я могу быть полезен для вашего бизнеса?

Идеологом формата бизнес-завтрака в Москве можно назвать Дмитрия Кузина, он же создатель, вдохновитель и пропагандист проекта и сообщества «Зубры.ру». Дмитрий одним из первых адаптировал формат бизнес-завтраков, популярный в Лондоне и Нью-Йорке, к России. Каждое утро около 30 тыс. предпринимателей в Лондоне и Манчестере, Глазго и Эдинбурге, Белфасте и других городах собираются вместе, чтобы начать свой день с общего завтрака, знакомства и общения. Всего в подобных встречах ежегодно участвуют более 2 млн человек. Этот необычный формат называется networking. В 2009 году этот формат пришел в Россию под названием «Зубры-2С». Почему «Зубры»? Потому что на этих мероприятиях собираются люди, которые по праву именуют себя или именуются другими «зубрами бизнеса». Загадочная приставка «2С» расшифровывается просто: «Со-общение» и со-действие». Два ключевых понятия для всех участников. «Вместе слушаем, вместе делаем». Кстати, во время бизнес-завтраков, организуемых Дмитрием Кузиным, родилось уже несколько совместных бизнесов, а про тех, кто нашел новых бизнес-партнеров, и говорить не стоит. За два неполных года бизнес-завтраки прошли в Москве, Рязани и Нижнем Новгороде. На очереди – Санкт-Петербург, Тверь и Киев.

По словам Дмитрия Кузина, аудитория посетителей сознательно ротируется, но у всех участников есть возможность общаться в блогосфере. Глобальная цель, по словам Дмитрия, – создать площадку для полноценного живого общения представителей малого и среднего бизнеса. В отличие от европейского формата, неформальные разговоры в российском варианте дополняются выступлениями экспертов, которые повышают эффективность подобных встреч.

Какая клиентоориентированность в России невозможна

- Бизнес-завтрак - это очень хороший жанр, с утра познакомиться с приятными людьми - это здорово. Сколько можно достичь, если раз в месяц ходить на такие завтраки?! Должен покаяться - со словом «клиентоориентированность» я живу всего три недели. Мне с ним было очень тяжело сначала. Очень длинная сборка из нескольких языков, непонятная, неуклюжая. Где этот клиент? Как на него ориентироваться? Такое ощущение, что ищешь лосиного клеща, забравшегося под куртку. А если ты слово не можешь понять, то ты не можешь его использовать. И сначала мне было гуманитарно отвратительно. Теперь мне гуманитарно интересно.

Первая часть слова - о клиентах. Они появились в Древнем Риме. По утрам клиенты собирались у дома патрона и делали салюто, то есть желали ему здоровья, это был постоянный ритуал. И если представить, что бренд - это патрон, и клиенты приходят к нему, то увидеть клиентов невозможно. Патрон не может видеть клиентов. Это он сам видим им. Если дальше изучать этимологию, то клиент - это не царь и бог, а послушник, и у него есть два основных послушания. Каждый день идти салютовать патрону. И быть курьером. Если посмотреть на нынешнюю жизнь, мы действительно едем за брендом в магазин, то есть выполняем роль курьеров. Как же может существовать связка «клиент-патрон», если мы брендоориентированы? Не может быть в таком контексте клиентоориентированности.

Вторая часть слова происходит от «ориент» - восточный, восход Солнца. И если клиентоориентированность сначала разобрать, а потом собрать, то получится, что «клиентоориентированность» - это помещение клиента в статус Солнца. В статус, без которого жизнь данного бренда невозможна, подобно тому как жизнь на Земле невозможна без этого светила. Получилась развертка стратегически более высокого уровня.

Определение клиентоориентированности

Константин Харский разрабатывает свою концепцию уже восемь лет, поэтому выступление он начал с практического вопроса: «Что вы сделаете первым делом, когда захотите стать клиентоориентированной компанией?».

Прежде чем прочитать ответ, попробуйте ответить сами для себя

Первое, что делают компании, – начинают учить фронт-менеджеров и продавцов. То есть тех, кто общается с клиентами каждый день. И достигают худших результатов, каких только возможно. (Дочитав статью до конца, вы поймете почему.)

Это не процесс и даже не декларируемая политика компании. Это оценка! Как сам клиент оценивает ваши усилия по налаживанию с ним отношений – вот чем имеет смысл задаваться всем владельцам бизнеса. Сложность в том, что критерии оценки субъективны и чаще всего неизвестны. Но выяснить их можно, конечно, если есть желание. Так же, как стать клиентоориентированной компанией. Что для этого нужно делать?

1 шаг. Понимание

Для начала следует разобраться, что значит клиентоориентированность для вашей компании и насколько это определение понятно и разделяемо всеми сотрудниками. Потому что здесь гораздо важнее, чтобы оно было общим, нежели правильным.

Как это понять? Нужно найти место клиента в вашей компании. У любой компании всегда пять приоритетов: прибыль, сотрудники, репутация, бренд, клиенты. В каком порядке эти вы для себя выстраиваете приоритеты?

Реклама

Реклама ООО "Бизнес Глобал Экспо" ИНН 7710961530 erid: LjN8JzKPK

Если поставить на первое место клиентов, то это будет ложью, но место клиентов должно быть определено. Определив приоритеты, вы сможете дать свое толкование клиентоориентированности.

Кстати, одна небольшая, но важная деталь: не стоит улучшать сервис, если вы не собираетесь и дальше придерживаться данной стратегии. В противном случае это может привести к разочарованию клиентов.

Но если с ожиданиями клиентов российские компании худо-бедно научились работать, то вот сформулировать свои требования к ним они зачастую не в состоянии. Константин Харский рассказывает, что когда он предлагает обозначить требования к заказчикам, у многих поначалу это вызывает удивление, недоумение, а иногда и протест. Как это так, что можно требовать от клиента? Лишь бы пришел! В одной из сетей, продающих женское белье, Константин организовал конкурс на наиболее полный список требований к клиенту. Самому активному участнику выплачивали 15 тыс. руб. Требований оказалось 400!

2 шаг. Воспитание

Константин Харский четко обозначил разницу между воспитанием и обучением. Здороваться со старшими – это обучение. Привитие взглядов на жизнь – это воспитание. Компания обязана при приеме на работу честно и откровенно сообщить сотруднику, как она смотрит на мир и какого мировоззрения ждет от него. Сложно сделать? Компания сама не знает, какое у нее мировоззрение? Самое время его сформулировать. Если новый человек приходит в компанию и ему не прививают взглядов на жизнь, то это неявный знак для новичка: «Работайте, как хотите».

Воспитание должно начинаться с первых лиц компании. Тут, наверно, правильнее говорить о самовоспитании. Одна из главных ошибок воспитателей в том, что они думают, будто можно привить воспитанникам одни приоритеты, а самим следовать другим. Насколько убедителен отец-курильщик, который воспитывает в сыне любовь к здоровому образу жизни? Вопрос, что называется, риторический.

А дальше все, как с детьми, – личный пример, разбор полетов, порка.

Про личный пример уже рассказали. Разбор полетов. Вы задаете сотруднику всего несколько вопросов: чем (какими мыслями, идеями, приоритетами) вы руководствовались, принимая то или иное решение, совершая тот или иной поступок?; чем следовало руководствоваться в подобной ситуации в соответствии с корпоративным мировоззрением? Как вы узнаете в будущем, когда надо будет принять решение в соответствии с корпоративными правилами?

Опасайтесь сотрудников, которые вынуждают вас разбирать с ними одни и те же ошибки. Если человек не делает выводов, возможно, ему нужно или основать свой бизнес, или поработать в другой компании.

Порка – это воспитательные процедуры, когда слов у вас больше не осталось, но надежда исправить положение еще есть, но уже при помощи радикальных методов. Чем можно заменить порку в бизнес-контексте? Только не штрафами. Штрафы увольняют слабых, а сильных делают хитрыми. Тут каждый уважающий себя руководитель должен найти свой индивидуальный подход и стиль.

3 шаг. Обучение

Только после понимания и воспитания продавцов можно отправлять к тренерам. Максимум, чего можно добиться, обучая сотрудников без воспитания, – повысить их уровень осведомленности. Но для того чтобы сотрудники могли воспользоваться этими знаниями с наибольшей эффективностью, требуется сформировать соответствующее мировоззрение.

Чему учить – вопрос по большей части тактический. Способам решения рабочих задач, способам реагирования в типичных и нетипичных ситуациях. Детальнее программа обучения зависит от должности, профессии, компании и бизнеса. В целом обучение – это просто тренировка, репетиция бизнес-процесса.

4 шаг. Вознаграждение

Константин Харский рекомендует создавать систему вознаграждения на основе трех принципов.

1. За что платишь, то и получаешь. Если платишь за приход на работу, то получаешь приход на работу.

2. Оплата должна быть справедливой.

3. Оплата должна быть конкурентоспособной

Что значит справедливая и конкурентоспособная? Уважаемый читатель, ответьте сначала на этот вопрос для себя.

Оплата конкурентоспособна, если в другой компании за ту же работу при сопоставимых условиях человек получает аналогичное вознаграждение. Зарплата справедлива, если вознаграждение сотрудника напрямую зависит от качества его работы: лучше работаешь – больше получаешь. Рассчитывается по индексу полной полезности сотрудника. «Вам надо решить, кому и за что платить, чтобы это способствовало их клиентоориентированному поведению. У меня нет простого ответа, а будь он, непременно бы поделился, – уточняет Константин Харский. – Все, что могу добавить: надо сидеть и много думать. И почти наверняка это будет кардинально иная система оплаты труда, чем нынешняя». Помните, что деньги не мотивируют.

Что прежде всего произойдет с вашей секретаршей, если вы в два раза поднимете ей зарплату? Первое – она обрадуется. Второе – начнет тратить еще больше. Мотивируют не деньги, а традиции в компании, ее корпоративная культура.

Чтобы стать клиентоориентированными, нужно сделать четыре шага и один прыжок.

Четыре шага – это понимание, воспитание, обучение и вознаграждение. А прыжок состоит в том, чтобы ввести должность посредника, человека, защищающего интересы клиентов. В западной терминологии эта должность называется Chief Customer Officer (CCO). Эквивалента в русском языке пока нет. Что-то вроде директора по клиентингу, где под «клиентингом» понимается забота об интересах клиента. Этот человек, получая зарплату от компании, весь рабочий день занимается только одним вопросом: что еще мы должны сделать, чтобы быть более клиентоориентированными. Он должен, что называется, кожей чувствовать ожидания ключевых клиентов, прекрасно разбираться в бизнес-процессах компании, точно формулировать задачи и уметь настоять на их реализации. Вы можете представить, насколько тяжело быть хорошим директором по клиентингу? Все дело в конфликте интересов компании и клиентов. Для каждой компании (по крайней мере, большинства) на первом месте – повышение доходности, и зачастую она готова добиваться этого любой ценой. Клиенту не нравится именно уточнение «любой ценой».

Мы искренне надеемся, что нашим читателям удастся пройти все этапы.

Чем отличаются встречи в формате ZUBRY-2С

- Развлечение, веселье, «фан». Делая бизнес, можно получать удовольствие и веселиться. Цель: каждый, кто вовлечен в эту сеть, начинает деловой день на веселой, позитивной ноте.

- Продуктивность. Возможность делать бизнес в течение одного дня, во время одной встречи.

- Эффективность. Встреча должна приносить результат, который можно было бы развить в дальнейшем: эффективность контактов, эффективность полученных знаний, эффективность проведенного времени.

- Честный нетворкинг. Подлинная сеть контактов, отсутствие «спама». Это позволяет вести прямой и предметный разговор, что особенно необходимо в бизнесе.

Типичные заблуждения предпринимателей

Наиболее часто заказ на консалтинг звучит так: «Сделайте наших продавцов клиентоориентированными?» – «Продавцов или компанию? – «Нам достаточно продавцов». Из-за непонимания сути клиенториентированности компании сводят все к вежливости персонала, в итоге не достигая своей цели. Ларчик открывается просто: они начинают с третьего шага – обучения, пропустив два первых – понимание и воспитание