Как использовать систему сбалансированных показателей

Кризис заставил меняться все бизнес-сообщество, и обувные компании не стали исключением. Вопрос в том, как меняться, чтобы достигать поставленных целей. Один из способов – построение BSC-системы сбалансированных показателей, отражающей сиюминутное положение компании и процент выполнения планов, а также мотивирующей персонал через привязку зарплаты к показателям. В этом случае собственник сможет понять, за что он платит зарплату, а работник в свою очередь будет знать, за что он ее получает и как ее заработать. Об особенностях построения системы сбалансированных показателей рассказывает ведущий консультант Fashion Consulting Group Галина Кравченко.

Галина Кравченко — директор по развитию Fashion Consulting Group, представитель онлайн-тренд-бюро fashionsnoops.com в России и странах СНГ.

www.fashionconsulting.ru 

Что это такое?

Термин Balanced ScoreCard (BSC) имеет несколько переводов на русский язык, из которых наиболее адекватным является «система сбалансированных показателей» (CCП).

Система сбалансированных показателей объединяет традиционные финансовые измерения деятельности компаний с нефинансовыми. Такой подход обеспечивает менеджеров более объективной информацией о процессах, которыми они управляют.

Исторически появление термина Balanced ScoreCard связано с выходом статьи Р. Каплана «Balanced ScoreCard – измерения, которые управляют эффективностью», вышедшей в 1992 году, в которой были представлены четыре универсальные проекции бизнеса. Журнал Harward Business Review в юбилейном 75-летнем выпуске включил BSC в список 15 наиболее важных управленческих концепций, которые были впервые опубликованы на его страницах за всю историю журнала.

Центральным элементом этой системы является разработка ключевых показателей эффективности, или key performance indicator (KPI). KPI – показатель, по которому оценивается результативность и эффективность организации работы в компании. К примеру, число людей, вошедших в обувной магазин, – это еще не KPI. Показатель эффективности – это число людей, совершивших в магазине покупку обуви.

Преимущества использования Сбалансированной системы показателей (ССП)

ССП позволяет:

– увидеть полную картину бизнеса;

– предупредить критические ситуации и конфликты;

– облегчить взаимодействие на всех уровнях и организации;

– обеспечить понимание стратегии всеми участниками;

– наладить стратегическую обратную связь и обучение;

– преобразовать огромный объем данных, получаемых из множества информационных систем предприятия, в информацию, доступную для понимания.

Для справки можно отметить, что, по западной статистике, у предприятий, внедряющих данную систему, эффективность повышается на 15-25%.

Важно, что руководитель компании, внедрившей KPI, получает не формальный отчет о прибылях и убытках, а систему управления прибыльностью и рентабельностью, в которой все показатели отчета о прибылях и убытках будут учтены по-своему, с помощью более правильных алгоритмов. То есть руководству будут видны все источники роста и уменьшения прибыли. Например, прибыль будет рассмотрена с точки зрения линий обуви или торговых марок.

Какие показатели важны для руководства компании

Сегодня чаще всего используется система ключевых показателей эффективности – KPI (англ. key performance indicators). При использовании системы KPI руководитель может всего на одной странице увидеть систему индикаторов, свидетельствующих о развитии и состоянии его компании. Балансовые формы, конечно, никто не отменяет, но их необходимо перенастроить. Эти формы одни для всех – строителей, нефтяников, продавцов, производственников. Для руководителей обувных предприятий важно, чтобы в компании была разработана система, которая подходит именно для обувного бизнеса.

Рассмотрим более подробно ключевые показатели эффективности по основным подразделениям бизнеса.

Показатели продаж

Весь процесс продаж разбивается на несколько этапов: взаимодействие с клиентами, получение заказов, отгрузка, получение оплаты за отгруженный товар. Исходя из этих процессов можно выделить следующие ключевые показатели:

– объем полученной выручки;

– продажи в парах;

– выручка/продажи по ассортиментным группам;

– задолженность клиентов;

– объем совершенных отгрузок;

– фактическое выполнение плана продаж (факт /план продаж);

– объем просроченной дебиторской задолженности (сравнение фактической просроченной дебиторской задолженности с установленным нормативом).

Этот перечень было бы резонно дополнить показателями, связанными с развитием (например, учитывать количество счетов, выставленных новым клиентам). К показателям следует привязать и систему мотивации. В большинстве компаний, у которых есть клиентская база, продавцы не ищут новых клиентов. Поэтому будет логично за постоянных клиентов платить одну премию, а за привлечение нового клиента поощрять менеджеров более высокой премией. Для этого необходимо добавить соответствующую строку в бюджет продаж и отслеживать количество новых счетов.

В итоговый отчет руководству достаточно включить один-два показателя из этого списка, например, фактическое выполнение плана продаж и объем просроченной кредиторской задолженности.

Достаточно и одного-двух показателей по развитию: количество новых счетов и объем выручки по новым клиентам.

Последний показатель можно рассчитать как отношение объема выручки по новым клиентам к объему выручки по существующим. Таким образом, легко отследить тенденции и темпы изменения клиентской массы.

Показатели маркетинговой деятельности

Текущую оценку маркетинговой деятельности можно провести по нескольким параметрам:

– удовлетворенность клиентов;

– относительное качество товаров;

– относительное качество услуг;

– готовность клиентов к покупке;

– понимание товаров фирмы покупателями.

Особое место занимают показатели эффективности рекламной деятельности.
Многие рекламисты считают методики оценки эффективности несовершенными. Надо сказать, что иногда такие суждения ведут к тому, что расходы на маркетинг считают неэффективными, а потому и нецелесообразными. В текущей работе необходимо использовать такие показатели, как:

– изменение потока посетителей (чел.);

– изменение потока покупателей (чел.);

– изменение продаж (пары)%;

– эффект от коммуникаций в выручке (руб.) = выручка от вида рекламы (руб.) – затраты на вид рекламы (руб.);

– эффект от коммуникаций в прибыли (руб.) = выручка от вида рекламы (руб.) – затраты на вид рекламы (руб.).

Реклама

Реклама ООО "Бизнес Глобал Экспо" ИНН 7710961530 erid: 2W5zFJRB7Va

Оценить данные показатели возможно лишь при построении системы мониторинга в местах продаж.

Для отчета руководству следует предоставлять следующие KPI:

– доля рынка;

– динамика продаж;

– % конверсии (соотношение покупателей к общему числу посетителей магазина);

– рост продаж новых торговых марок;

– доход на одного клиента/покупателя;

– маркетинговые затраты на одного клиента/покупателя.

Показатели работы службы закупок

В свою очередь отдел закупок должен изменить подход к управлению ассортиментом. В предыдущем номере мы подробно рассмотрели, как внедрить систему категорийного менеджмента. В основе метода – наделение категорийного менеджера полномочиями мини-коммерческого директора, чтобы, как любой владелец торгового предприятия, он стремился к получению большей прибыли. В этом случае он будет заинтересован в том, чтобы закупать ликвидный товар, не иметь излишков, чтобы продавцы умели его продавать, чтобы себестоимость товара была минимальной, а наценка – максимально возможной.

Поэтому показатели эффективности службы закупок обувной компании – это показатели эффективности каждой категории ассортимента обуви:

– валовая прибыль/маржинальная прибыль (руб.);

– фактический коэффициент торговой наценки по итогам сезона с учетом снижения цен и остатков;

– выручка (руб.);

– продажи (шт.);

– норма коэффициента оборачиваемости ТЗ.

Показатели производственных и сервисных подразделений

Производственные подразделения сегодня все больше напоминают сервисные структуры. Если отделы маркетинга и продаж непосредственно занимаются продажами, то производство и логистика выполняют по отношению к ним сервисные функции, то есть обеспечивают запланированный уровень продаж. Поэтому сервисные подразделения обязаны работать так, чтобы продавец (а в конечном счете клиент компании) был удовлетворен качеством оказанных ему услуг. Следовательно, сервисные подразделения в первую очередь должны оцениваться с помощью качественных показателей:

– своевременность поставок;

– отсутствие простоев;

– выполнение планов;

– выполнение нормативов;

– удовлетворенность потребителей.

Для типовых видов производства и сервиса следует разработать сетку нормативов. Самый простой пример сервисного подразделения в компании – служба логистики. Существуют различные каналы доставки, перевозки осуществляются на разные расстояния и разными видами транспорта. От этого зависят срок доставки, объемы затрат и прибыли. Сетка нормативной доходности будет показывать, каковы будут затраты и доходы при выбранном способе доставки определенным видом транспорта на конкретное расстояние.

План и факт

Для оценки эффективности работы компании нужно не просто следить за динамикой ключевых показателей, а сравнивать фактические значения с запланированными. Это удобно и наглядно делать с помощью диаграмм с цветовыми выделениями: показатели, по которым фактическое значение лучше планового, закрашиваются зеленым цветом, а по которым хуже – красным.

При этом планировать показатели нужно не исходя из достигнутого уровня (по принципу «продажи за предыдущий период плюс 30%»), а с учетом тенденций, складывающихся на рынке.

Пока прогнозы развития обувного рынка не слишком утешительны. На 2009 год эксперты говорят об увеличении объема продаж на всем рынке от 5 до 8%. Поэтому большее увеличение продаж в обувных компаниях может быть обосновано либо увеличением количества торговых точек (для оптовых компаний: клиентов), либо подробным и достоверным анализом всех сфер деятельности компании, которые гарантируют более оптимистичное развитие.

Как часто следует планировать показатели

Традиционно периодичность планирования зависит от стадии развития компании (более зрелой компании нужны более долгие периоды планирования). К сожалению, сегодняшняя экономическая ситуация вносит свои коррективы, поэтому обувным компаниям целесообразно вносить изменения для каждого сезона.

Не только финансы

При разработке ключевых показателей деятельности компании важно учитывать не только финансовые показатели (прибыль, выручка, производительность), но и другие, такие как удовлетворенность клиентов, степень лояльности клиентов, текучесть кадров. В рамках концепции BSC работу компании оценивают по четырем координатам:

– финансы;

– внутренние бизнес-процессы;

– клиенты;

– персонал (обучение и развитие).

Именно сбалансированность KPI по всем сферам деятельности поможет достичь коммерческих целей. Есть примеры, когда подразделениям ставятся противоречащие задачи. Например, подразделению логистики сократить складские площади, а подразделению закупок – получить максимальные скидки на товар. В итоге поставщики привозят на склад экономически выгодную большую партию товара, а складское хозяйство не в состоянии обработать поставку.

В таких случаях именно система сбалансированных показателей помогает согласовать результаты работы структурных подразделений через согласованность процессов.

На практике многие предприятия используют не всю систему BSC, а лишь те ее части, которые характеризуют ключевые области деятельности этого предприятия. Некоторые же компании, наоборот, помимо четырех координат вводят дополнительные.

Как внедрить KPI

Подготовка и переход к управлению на основе ключевых показателей эффективности будут состоять из нескольких этапов:

1. Определение ключевых процессов работы компании (например: продажи – производство – управление проектами – технологии).

2. Выделение приоритетов в развитии компании. Разработка конкретных целей для каждого процесса, при необходимости нужно скорректировать организационную структуру.

3. Конкретизация целей по ветвям и уровням управления.

4. Определение ключевых показателей эффективности в каждой целевой области, на каждом уровне, в каждом организационном подразделении.

5. Сбор финансовой службой фактических целевых показателей и их сравнение с плановыми. Для получения объективной картины никогда нельзя поручать измерение показателя менеджеру, который отвечает за соответствующее направление деятельности. Например, недопустимо, чтобы начальник отдела продаж отвечал за повышение лояльности клиентов и при этом сам же занимался оценкой лояльности.

6. После того как определены ключевые показатели эффективности, необходимо установить периодичность измерения и анализа данных. Какие-то из показателей будут анализироваться каждый месяц, какие-то – раз в сезон, а какие-то, возможно, еженедельно.

7. Утверждение операционного бюджета и бюджета развития, определение плановых значений ключевых показателей.

Важно помнить, что система KPI будет благополучно существовать только в том случае, если она принимается и разделяется всеми людьми, работающими в компании. То есть персонал компании любит свою работу, начальники умеют ставить задачи, KPI носит коллективный характер и объясняет смысл работы, у сотрудников есть ресурсы, адекватные поставленной цели, сотрудники имеют специфичные для их работы KPI, оценивающие не только результат, но и процесс.