Когда работа в радость. Приемы материальной и нематериальной мотивации

Мотивация сотрудников – важнейшее оружие менеджеров в борьбе за результаты каждого члена трудового коллектива и успех предприятия в целом. Именно она помогает создать сплоченный коллектив и поддерживает устойчивое развитие. Материальные и нематериальные стимулы должны применяться параллельно, дополняя друг друга. О том, как это делать правильно и эффективно, рассказывает эксперт SR , бизнес-тренер Аня Пабст.


Мотивированные сотрудники – основа успеха компании. Заботиться о мотивации стоит еще в период адаптации, когда новому сотруднику важно доказать свои способности, быть принятым в коллектив, уяснить нормы и правила фирмы. Выбирая из списка компаний, представленных на рынке, соискатель обращает внимание не только на заработную плату, но и на социальный пакет. Соцвыплаты, проездной, питание в собственной столовой, хорошая медицинская страховка и абонемент в фитнес-центр – все это уже первый этап неденежной мотивации, побуждающий соискателя откликнуться на вакансию. Если в компанию пришел уже мотивированный человек, в дальнейшем, для поддержания и развития его профессиональных достижений, понадобится меньше усилий.

Премии и бонусы – стандартный мотивирующий прием

Опытный менеджер разумно сочетает материальную и нематериальную мотивацию.
Первая – наиболее универсальная и эффект поощрения независимо от того, какую должность занимают. Увеличение зарплаты – наиболее распространенный вариант материальной мотивации. Но здесь есть свои нюансы и подводные камни: однократное значительное повышение будет цениться сотрудником выше, чем многократные, но очень незначительные поощрения.

Премии – ежемесячные, ежеквартальные и годовые по итогам работы – второй наиболее распространенный путь материальной мотивации, но здесь уже возникают
сложности. Нужно ли выплачивать сотрудникам, занимающим равнозначные посты, одинаковые премии? Надо ли отмечать только лучшего работника месяца. Подобные вопросы возникают и при раздаче бонусов, когда они достаются всей смене или наиболее эффективному продавцу. Такие проблемы можно сгладить, если эффективно сочетать материальную и нематериальную мотивацию.
 
Мотивация деньгами и похвалами: грани разумного

Мотивация и новых сотрудников, и «старичков» во многом зависит от начальника отдела или наставника. Чем прозрачнее отношения внутри компании, тем легче поддерживать мотивацию. Так, важной мотивационной составляющей является обратная связь с непосредственным начальником, а также с менеджером по персоналу. Оценка результативности, обсуждение проблем и предложений – все это дает новому сотруднику мощный мотивационный стимул, не факт ведь, что в работе все будет складываться поначалу. Поэтому еще одним важным фактором является культура отношения к ошибкам, существующая на предприятии.

Если к ошибкам относятся как этапу профессионального развития, моментам, которые несут новые знания и опыт (как известно, не ошибается только тот, кто ничего не делает), сотрудник не будет бояться проявить инициативу, даже если есть риск ошибиться. Чувствуя поддержку начальника и коллег-старожилов, он не только не потеряет мотивацию, но и повысит ее – стремясь сделать все лучше и правильнее. Учиться на ошибках, а не бояться их – важнейший механизм нематериальной мотивации.

Опытный менеджер знает, что довольный и мотивированный сотрудник – это совершенно разные вещи (в смысле люди). Если сотрудник не выполняет план и находится под угрозой штрафа, он достаточно мотивирован в привлечении клиентов и повышении среднего чека, но находится в стрессовом состоянии и, возможно, уже задумывается о смене работы. Здесь нельзя говорить о том, что он доволен и готов отождествлять свой успех с успехом компании. А правильная мотивация, в том числе неденежная, должна способствовать тому, чтобы сотрудники были довольны, что напрямую влияет на успех всего предприятия.

Низкие продажи – это во многом следствие низкой мотивации. Для ее повышения можно использовать не только финансовые рычаги, ведь мотивация – это совокупность мер, которые побуждают людей к работе и поддерживают в достижении результата.

Неденежная мотивация выглядит в глазах руководителей привлекательнее, так как
способствует повышению рентабельности и эффективности производства без роста
затрат на персонал. Она демонстрирует сотруднику его профессиональное признание в компании, в то время как зарплата и премии лишь компенсируют труд и отмечают особенные усилия в достижении поставленных руководством целей.

Неденежная мотивация проявляется в любой форме, ценность которой нельзя полностью выразить в денежном эквиваленте – от внутрикорпоративных соревнований до выделения дополнительных дней отпуска или тренинга за счет компании. Стимулы, которые служат «маяками» неденежной мотивации, должны решать именно те задачи, которые важны для бизнеса на данный момент, и охватывать все категории сотрудников.
 
Неденежная мотивация: две стороны одной медали

Нематериальная мотивация хорошо дополняет материальную, но не может полностью ее заменить. Если компания не обеспечивает сотрудникам приемлемый доход и хорошие условия труда, сложно перебить эти факторы активной программой неденежной мотивации, поскольку семейный бюджет, образование детей и кредиты окажутся важнее удобных смен и дружелюбного начальства. Кроме того, совсем без издержек не обойтись – организация корпоративных мероприятий и рабочее время сотрудников исчисляются в денежном эквиваленте, который и выражает «стоимость» неденежных мотиваторов.

На небольшом предприятии, где все сотрудники знают друг друга, а руководитель работает с ними плечом к плечу, программа неденежной мотивации реализуется проще. В большой компании задача усложняется, ведь неденежные мотиваторы предполагают индивидуальный подход. Поэтому для разработки программы, скорее всего, понадобятся фокус-группы, анкетирование и обсуждения между руководителями подразделений. Обратная связь с коллективом при этом имеет решающее значение, поскольку обоснованный выбор мотивирующих факторов порой оказывается непростой задачей. У каждого сотрудника – от менеджера высшего звена до уборщицы – есть свои желания и потребности, и выбор правильных мотиваторов облегчает прозрачность ведения дел в компании.

Программа неденежной мотивации должна учитывать особенности компании: в маленькой команде работают с энтузиазмом, ведь результаты каждого вносят существенный вклад в существование фирмы, каждый знает о своей роли. В больших компаниях все по-другому: чем больше компания, тем сложнее схема производственных отношений, и постепенно возникает необходимость в мотиваторах. При этом нельзя все время эксплуатировать одни и те же модели мотивации: если исчезнет эффект новизны, мотиваторы просто перестанут быть таковыми. Ставшие рутиной, повторяющиеся мероприятия и поощрения перестают влиять на степень удовлетворения и мотивации работников. И если в компании каждый квартал принято награждать лучшего сотрудника, сама награда должна отличаться.

Своего рода способом неденежной мотивации могут стать также отношения руководящего состава с обычными сотрудниками, прозрачность всех процессов и информирование коллектива о бизнес-решениях, перспективах развития фирмы. Все это способствует уверенности сотрудника и его готовности связать свое будущее с компанией в долгосрочной перспективе. Так, по статистике, едва ли треть российских компаний эффективно информирует своих работников о важнейших решениях. В результате более 60% сотрудников убеждены в том, что руководство использует в бизнесе серые схемы. Такая внутрикорпоративная ситуация не способствует уверенности и мотивации работников.

Обязательным пунктом является оценка эффективности применяемых неденежных
мотиваторов. Она складывается из показателей заинтересованности сотрудников в конкретных мерах и мероприятиях, результатов анкетирования и – самое главное – оценок, которые дает менеджер по работе с персоналом при согласовании непосредственно с руководителями отделов. Существенное влияние на оценки и выводы оказывает и коэффициент текучести кадров.
 
Нематериальная мотивация – одна из обязанностей руководителя

Неденежная мотивация на российских предприятиях часто подменяется элементами
корпоративной культуры – вечеринками под Новый год, коллективной игрой в пейнтбол, выездами на природу. Руководители пребывают в уверенности, что мотивация сотрудников зашкаливает, в то время как от мероприятий практически нет отдачи. Причина этого кроется в том, что активность менеджеров по персоналу все равно не заменит непосредственные обязанности, которые должен выполнять руководитель в отношении своих подчиненных, и нематериальная мотивация сотрудников – одна из списка этих обязанностей, составляющих основу деятельности каждого хорошего руководителя.

Помните: прозрачность схемы управления, умение делегировать полномочия, распределять обязанности и сохранять нужных людей – взаимосвязанные факторы, где одно не бывает без другого. Умение выслушать работника, вовремя поинтересоваться его мнением, отпустить пораньше к заболевшему ребенку, проявить доверие и участие – все эти умения и навыки общения тоже занимают свою нишу в обширной области под названием «неденежная мотивация». Как особый вид деятельности руководителя, она оказывает непосредственное влияние на успех предприятия. Именно в его руках находится большинство рычагов, способных мотивировать и демотивировать сотрудника, реализовать его потенциал посредством выполнения рабочих обязанностей. От умения руководителя общаться и обращаться с людьми и его лидерских качеств зависит не только рабочий климат, но и будущее компании.

Эта статья была опубликована в номере 140 печатной версии журнала.