Разбор кейсов из практики розничных продаж обуви и аксессуаров

Во многих бизнесах управление продажами - головная боль руководителя компании. Человеческий фактор крайне непросто взять под свой контроль, но именно это должно произойти, если ставятся амбициозные цели в условиях стагнации на рынке обуви и аксессуаров. Поэтому практический опыт и конкретные положительные результаты, которых добились те или иные компании, очень интересны. В данной статье постоянный автор и эксперт SR Евгений Данчев делится кейсами из своей практики консультирования розничных магазинов.

Евгений Данчев -

бизнес-тренер, консультант, эксперт по увеличению продаж модного рынка. Автор книги «Практическое руководство по увеличению продаж обуви и аксессуаров». Автор скриптов продаж «60 ответов на возражения клиентов в розничном магазине обуви» и «Стандарты розничных продаж обуви». Создатель онлайн-школы для руководителей fashion-рынка.

@evgenydanchev , https://onlineschool.wconsulting.su/

КЕЙС №1

За консультацией обратился владелец сети розничных магазинов обуви с запросом на увеличение продаж и прибыли, поскольку уже серьезно стоял вопрос о закрытии всей сети магазинов. Перед тем как давать практические рекомендации, всегда посещаю розничные магазины и наблюдаю за работой торгового персонала. Наиболее показательным является самый большой магазин по торговой площади и обороту. Вместе со мной в розничный магазин приехали директор компании и директор по продажам.

Для начала, не входя в магазин в течение нескольких минут, наблюдал за работой сотрудников. Один продавец-консультант и руководитель магазина находились за кассовой зоной и внимательно смотрели в свои мобильные телефоны. Два других продавца вышли из торгового зала и находились на складе. По факту, в течение нескольких минут никто из сотрудников не работал с потенциальными покупателями, которые в этот момент находились в зале и выбирали обувь. Конечно, можно было подойти к руководителю магазина и предъявить ему претензии, или устроить ему «публичную порку». Но в таком случае, его мотивация на дальнейшую работу была бы крайне низкой. Вместо этого мы попросили руководителя магазина собрать всех продавцов на 3 минуты и объявили им, что просим их максимально быстро находить обувь на складе и возвращаться в торговый зал, подходить самим к потенциальным покупателям и устанавливать с ними контакт.

Для понимания продавцами своих неэффективных стратегий надо было создать условия, при которых им пришлось бы работать по- другому, максимально используя все имеющиеся у них ресурсы. Руководителем компании было принято решение, что до самого вечера в торговом зале будут находиться он, директор по продажам и бизнес-консультант. И до 18-00 мы действительно наблюдали за работой торгового персонала, отлучившись только на обед. Таким образом, мы контролировали каждое действие продавцов, более того, если их не хватало на всех покупателей, мы выполняли их функции.

В 18-00, подводя итоги рабочего дня, посмотрев в программе 1С статистику продаж за день и сравнив ее с результатами в предыдущие выходные дни, руководители компании были сильно удивлены контрастом показателей. Оказалось, что конверсия выросла со среднего значения 6,5% для субботы до 10,7%. В процентном отношении прирост по конверсии составил + 65%! Директор по продажам лично продал 7 пар обуви за время нахождения в торговом зале. И если бы его не было в это день в торговом зале, то этих продаж не было бы вообще. Посмотрев статистику по конверсии в выходные дни за несколько месяцев, я не нашел ни одного дня, когда показатель даже близко подходил к 10%. Максимальная конверсия была на уровне 8-8,5%.

Как можно объяснить такие результаты, если никаких изменений по товару, визуальному мерчандайзингу, персоналу внесено не было? Оказывается, если людям создать на работе условия, при которых они не смогут делать ничего лишнего, и будут лишь выполнять свои непосредственные обязанности, эффективность их работы станет значительно выше. Получается, что внутренние стратегии работы сотрудников, находящиеся под полным контролем компании, во многом определяют итоговый результат.

Какие выводы можно сделать из этого кейса? Выводы следующие:

1. Если в вашем магазине нет отдельной должности кладовщика, критически важно обучать продавцов уметь работать одновременно с несколькими покупателями. Этот навык (или его отсутствие) и будет во многом определять итоговые суммы продаж в магазине.
2. Если в одну смену работает три продавца, которые ходят на склад за обувью, то с учетом времени на ее поиск, скорее всего, их уже не три, а два с половиной. Проверяйте графики рабочих смен, особенно в выходные дни, возможно, вам нужен еще один продавец в смену выходного дня для максимального обслуживания покупателей в пиковые часы продаж.
3. Система управления не должна позволять продавцам уходить на склад и пропадать там по несколько минут.
4. Потолок продаж зависит от мотивации продавцов и системы управления. Если она неэффективна, то и результаты ваших продаж будут слабые. В самих продавцах мотивация «не живет». Ее необходимо создать у них через правила и стандарты работы с покупателями в торговом зале, исполнение которых необходимо контролировать руководителю.
5. Продавцам надо подходить к каждому покупателю и устанавливать с ним контакт. Когда продавцы стоят рядом с клиентом и общаются между собой, это не способствует эффективным продажам.
6. Если ваши продавцы и руководитель работают так, как магазине из приведенного кейса, задумайтесь, кто позволил им так работать? Все изменения надо начинать с себя. Это вы как руководитель компании/директор позволили им так работать.

Реклама

Реклама ООО "Бизнес Глобал Экспо" ИНН 7710961530 erid: 2W5zFJRB7Va

КЕЙС №2

Внедряя новые схемы по нематериальной мотивации, компания по продажам обуви провела эксперимент. В одном из магазинов розничной сети продавцам был сокращен график одного рабочего дня на 3 часа. В их отсутствие за них в магазине работала следующая команда: коммерческий директор, администратор магазинов, офис-менеджер.

Когда их трехчасовой рабочий день был закончен, они сделали совместную фотографию, на фоне листа формата А4. На нем были обозначены следующие показатели:

• план продаж, поставленный на три рабочих часа, - выполнен на 190%;
• средний чек - 6 230 рублей;
• количество товаров в одном чеке - 3,22;
• конверсия – 12%.

Для сравнения: средний чек в магазине на тот момент был 3 900 рублей, конверсия -около 6%, а количество товаров в одном чеке - 1,65.

Как же команде менеджеров, которые не работают каждый день с обувью, удалось добиться таких феноменальных результатов? Средний чек вырос более чем на 50%, а количество товаров в одном чеке - в два раза. Этот кейс показывает, какой на самом деле заложен потенциал для роста продаж у каждого продавца- консультанта.

Никаких внешних благоприятных факторов, которые могли бы повлиять на результат, не было. Трафик покупателей больше не стал, и дополнительных скидок покупателям никто не делал. Просто менеджеры максимально эффективно работали с каждым потенциальным покупателем, вошедшим в торговый зал. После согласия покупателя на первую покупку, ему в обязательном порядке предлагали приобрести дополнительные товары. Как результат - почти все чеки, пробитые на кассе в течение этих трех часов, имели по две-три товарных позиции. А один чек имел четыре позиции.

Какие выводы можно сделать из этого кейса? Выводы следующие:

1. Итоговый результат во многом определяет внутренняя мотивация на продажи, а не только опыт работы и знание продукта.
2. То, как и что мы думаем о работе своих продавцов, по факту очень часто отличается от их реальных действий. Всегда есть, что улучшить в их работе.
3. Можно быстро увеличить средний чек и комплексность за счет предложения каждому покупателю дополнительных товаров. Просто в тех магазинах, где эти показатели низкие, сопутствующие товары или не предлагают, или предлагают неправильно: «Вам крем не нужен?», «Вам сумочка не нужна»? На такое предложение продавца, большинство покупателей, конечно же, скажут: «Спасибо, нет, не нужен».
4. Конверсия воронки продаж растет только в случае активных продаж. Если продавец-консультант работает только на вынос пар со склада, и ждет, когда покупатель сам примет решение, покупать ему или нет, это не способствует ее росту.

Общие выводы и рекомендации по двум кейсам

Рекомендую директорам торговых компаний хотя бы один день в месяц полностью проводить в своих розничных магазинах. Обращайте внимание на соблюдение стандартов продаж вашими продавцами, поскольку в каждом из сотрудников заложен большой потенциал для роста продаж, но в силу личностных и психологических факторов они его не используют. Да, на пределе своих возможностей люди не могут постоянно работать на длинной дистанции. Но выйти на новый уровень продаж и прибавить 20-25% может практически каждый. Нужно только подсказать со стороны, чего не хватает конкретному продавцу для реализации своего потенциала. Для одних важна похвала и обратная связь, для других - правильные стратегии и техники продаж. Кому-то не хватает внутренней мотивации, значит, ее должна предоставить компания и непосредственный руководитель.

Всегда помните такое правило: если один человек умеет делать что-то хорошо, значит, и другие это смогут, просто нужно узнать, как и за счет каких правильных действий у него это получается.

И последнее: без вашего постоянного контроля за показателями продаж, вам не удастся построить эффективную систему управления. Продавцы будут обращать внимание на цифровые показатели только в том случае, если будут видеть, что это важно для руководителя. Да, это рутина, да, их ежедневный анализ бывает скучным, но именно от их роста и будет зависеть жизнеспособность вашего бизнеса.