Торговые центы и центры

— Андрей Александрович, как вы оцениваете ситуацию в обувном секторе?

— Начну с того, что сейчас в цепочке «производство-опт-розница» самое слабое звено — розница. То, что ритейлу в последние годы приходится тяжело, говорилось уже неоднократно. Другой вопрос — могло ли быть иначе? Я думаю, не могло, потому что ритейл становится все более неэффективным — прежде всего с точки зрения доходов с квадратного метра. А неэффективен он по двум причинам — слишком высока аренда в торговых центрах и чрезмерно много обувных магазинов уже открыто.

— Вы знаете, мы сравнивали ставки аренды в торговых центрах и в стрит-ритейле. Несмотря на резкий рост аренды в торговых центрах стрит-ритейл все равно дороже. То есть альтернативы у обувщиков нет.

— Да, я не думаю, что уход в стрит-ритейл радикально изменит ситуацию. Мировой опыт показывает, что торговля сосредотачивается в больших коммерческих центрах. Правильный торговый центр не только обеспечивает поток покупателей, теоретически ты можешь подобрать в центре ту площадь, которая для тебя будет эффективной. Для нас, например, магазины стрит-ритейла, как правило, больше, чем нужно.

Так что альтернативы действительно нет. Другой вопрос, что можно работать с владельцами торговых центров, добиваясь адекватных арендных ставок. Я думаю, что разумный уровень аренды — $1000–1200 за кв. м в год.

Но высокая аренда — только один важный момент, ухудшающий положение розницы. Второй момент — избыток магазинов. Общее число покупателей должно быть консолидировано на меньшем количестве площадей, тогда торговля будет более эффективной. У нас обувь продается уже на каждом углу. Зачем столько? Смысл?

— Покупатели требуют выбора.

— Да не вопрос, выбор так выбор. Только за все надо платить. Чем больше выбор, тем ниже будет тираж на модель. Чем ниже тираж модели, тем выше ее себестоимость. Соответственно, ценник получается высоким.

Сложность и в том, что в обувном ритейле уровень консолидации меньше, чем в других секторах торговли. Гипотетическая ситуация: есть 3–4 крупных ритейлера и 10–15 крупных поставщиков, которые говорят: «ОК, стало трудно». Садятся за круглый стол и договариваются, как им работать. А у нас на рынке не 60 крупных игроков, а 6000 — договориться нереально.

— Все-таки какие-то пути для консолидации бизнес-сообщества вы видите?

— Нужна более высокая плотность продаж на квадратный метр, это должно произойти либо через объединение, либо через умирание. То есть должно быть меньше компаний-ритейлеров, они должны быть крупнее.

В нынешней ситуации и с существующим российским мышлением я не вижу возможностей для консолидации. Мы не можем договориться о простых вещах. Может быть, сейчас этот процесс начнется. На самом деле ничего страшного не происходит: молодой, не очень профессиональный рынок при появлении сложностей и при отсутствии накопленного опыта болеет. Это естественно.

Однако и у развитых рынков есть свои болезни. То, что происходит сейчас в Европе, я бы назвал кризисом самой экономической идеи. За счет чего развивался западный мир? За счет идеи построения потребительского общества, где всем живется хорошо. Они на это много, долго и упорно работали: у всех должна быть хорошая работа, хорошая машина, дети должны получать хорошее образование, люди должны лечиться в хороших больницах. Они это строили-строили и наконец построили. И теперь должны ответить на вопрос: и что теперь делать? Оказалось, что делать нечего — и европейцы стали меньше работать. А социальные обязательства между тем растут.

Знаете, какой внутренний долг у Италии? Порядка 20 тыс. евро на человека. Если вычесть неработающее население, то получается, что каждый работающий итальянец должен около 60 тыс. евро. И самое главное — эта нагрузка постоянно увеличивается, потому что уровень социальных гарантий очень высок. И за него надо платить, а платить может только тот, кто работает. Поэтому ситуация на самом деле реально очень тяжелая. Мир больше не будет таким, каким он был. Произойдет что-то глобальное, но в какие сроки, когда — не знаю.

Давайте посмотрим в другую сторону — в Азию. Индекс Никкей подскочил после того, как Китай объявил о выделении $586 млрд на стимулирование внутренней экономики: развитие транспортных сетей, улучшение информационных технологий, поддержку сельского хозяйства, строительство бюджетного жилья, улучшение экологии, восстановление и развитие территорий, подвергшихся стихийным бедствиям. Представляете, что будет, когда Китай начнет эти деньги тратить?!

Мне кажется, что мир придет к некой конструкции, когда государства будут объединены в блоки типа ЕС, в которых количество потребляемых товаров по отношению к количеству товаров, произведенных внутри блока, будет иметь некий коэффицент безопасности. К примеру, 80% того, что мы потребляем, производим сами, а 20% тратим на что-то новое, то, чего у нас нет.

— Еще одна из тенденций мировой экономики — многие страны, проводившие либеральную политику, переходят к протекционистской. Как вы к этому относитесь?

— В моем представлении для развивающейся страны, такой как наша, иной политики, кроме разумного протекционизма, быть не может.

— Каким образом вы будете адаптировать работу своей компании к изменившимся условиям?

— Мы исходим из нескольких предпосылок. Первое. У нас конкурентных преимуществ больше, чем конкурентных недостатков. Существенно больше. И мы надеемся, что сможем это использовать.

Второе. В условиях кризиса человек, покупающий обувь, в меньшей степени склонен к экспериментам. В этом смысле наша известность и репутация должны сыграть нам на руку.

Третье. В наших руках вся стоимостная цепочка. То есть если завтра рынок скажет: «Нам нужна обувь не по три тысячи рублей за пару в рознице, а по две тысячи», мы немедленно сделаем такую.

Четвертое. Компания в последние годы очень много инвестировала, и сегодня мы в инвестициях не нуждаемся. Наша задача теперь состоит в том, чтобы четко и правильно все это использовать.

Пятое. Неизбежное падение зарплат в условиях кризиса уменьшит себестоимость нашей продукции.

Могу добавить, что мы не планируем сокращать программу развития фирменной розничной сети. Мы уже предприняли практические шаги, связанные со снижением арендной платы, и некоторые результаты уже есть, потому что экономическая модель нашего магазина эффективна. Организационно и финансово мы готовы, чтобы собственной сетью занимать освобождающиеся места в ритейле.

Реклама

Реклама ООО "Глобал Шуз" ИНН 7710961530 erid: LjN8JzKPK

Мы долгое время серьезно занимались производством, выстраивали систему взаимоотношений с поставщиками сырья и материалов, стали независимыми от импорта деталей, освоили массу новых продуктов. Мы говорили ритейлерам: «Посмотрите, мы вам и это можем предложить, и то, и другое». На что они отвечали: «Да мы сейчас из Китая привезем чуть похуже, зато дешевле». Сейчас положение изменилось — попробуй привези, если ты не знаешь прогноза продаж. В этой ситуации лучше делать ставку на местного производителя, потому что все вопросы с поставкой товара, возможностью сделать дозаказ, если какая-то модель «выстрелила», легче решить, когда производство находится внутри страны.

В целом наш антикризисный план состоит в том, чтобы максимально сохранить все имеющиеся компетенции и поддержать существующую дистрибуцию. Другой вопрос, что мы пока не понимаем, как это сделать, потому что не знаем, какова будет платежеспособность населения.

Недавно я получил первую ласточку: один из крупных дистрибьюторов обратился с просьбой уменьшить предоплату в сезон. Что отвечать — пока не знаю. Сказать «да» — увеличить наши риски. Сказать «нет» — велика вероятность отказа от заказа.

То, что можно и нужно делать всем компаниям — сокращать издержки, увеличивать управляемость, больше работать, тщательнее считать — все делать лучше. Вот и весь путь выхода из кризиса.

— Насколько критично для вас изменение условий кредитования?

— Критично. Тяжело. Банки прекрасно понимают, что ключевые параметры бизнес-планов — объемы продаж и цена продаж — являются нестабильными, и соответственно увеличивают процентные ставки и требования к залогам. Это объективные требования, с ними ничего не поделаешь. Нам в этом смысле лучше, чем торговым компаниям, потому что у нас есть надежный залог в виде оборудования и недвижимости.

— Как изменится ваша маркетинговая политика в следующем году?

— Мы исходим из того, что на известность марки нам сейчас работать бессмысленно, потому что марка и так достаточно узнаваема. Перед нами сейчас другая задача — привлечь новую целевую аудиторию, к примеру, менеджеров среднего звена. Рекламой этих целей не достичь, здесь нужны другие инструменты, и мы сейчас пробуем это сделать. У нас начался интересный проект «Глянец», когда мы появляемся в мужских журналах, «Пентхаусе», «Автопилоте» и других, с фотосессиями известных людей, обутых в Ralf Ringer.

Была еще одна задача — мы хотели использовать другой способ продвижения, спонсорство. У нас практически уже был согласован контракт с лидирующим футбольным клубом, но пока решили притормозить этот проект из-за того, что непонятно, каков будет реальный спрос людей.

— Если все настолько непонятно со спросом, можно ли говорить хотя бы о каком-то развитии?

— Развитие будет однозначно, в его основе лежит незыблемая аксиома: обувь нужна людям каждый день, обувь изнашивается. Мы живем в северной стране, и без хорошей обуви здесь не прожить. И в конце концов люди поймут, что нужно покупать правильную, надежную обувь. Общество поймет, что оно должно покупать то, что само и производит.

— Это приведет к изоляции.

— Нет. Я не говорю о том, что мы должны потреблять только то, что сами производим. Я говорю о том, что не следует стимулировать нефтяными доходами потребительские расходы. У государства был простой шанс сделать это давно и быстро — через девальвацию, плавную, спокойную, но этого не произошло. И сейчас на зарплату швеи можно купить пять пар женских сапог. Это много, должно быть две пары. И чтобы охранник, сидящий в подъезде, получал не 20 тысяч рублей в месяц, а три. Потому что сейчас он ничего не производит и только пользуется тем, что живет в России, и тем, что у нас есть нефть. Это неправильно.

— Кстати, возвращаясь к вопросу о спросе. А как вы сами будете его прогнозировать? Проводить опросы? Обращаться к внешним экспертам?

— Сейчас еще не время. Но на самом деле у нас имеется собственный ритейл, благодаря которому у нас есть представление о том, что люди покупают. Мы предполагаем, что потребление обуви Ralf Ringer не должно сократиться, потому что наши покупатели приходят в магазин только тогда, когда обувь износится.

Плюс мы запустили в этом сезоне два управляемых проекта с сетевыми ритейлерами. У нас есть от них достаточно подробная информация о том, что продается, когда продается, в каком конкурентном окружении. За этим мы будем очень четко следить.

— А будет ли меняться ассортимент?

— В последние годы мы пытались нашей постоянной аудитории предлагать новые продукты, которые они могли бы дополнительно покупать. Подчеркиваю — дополнительно. Например, человек, который носил Real Ralf, мог решить, что ему нужна классическая обувь, и купить ее. Мы предложили нашим покупателям более красивую спортивную обувь. Мы научились шить первоклассную классическую обувь, сравнимую с итальянской. Поверьте, это было непросто.

Сейчас у нас ассортимент настолько широкий, что мы можем существовать без каких-либо серьезных изменений год-два как минимум, управляя тем, что есть: это и детали низа, и парк колодок, и наработанные материалы. Имея такую базу, мы можем поддерживать разнообразное предложение. Другой вопрос, что мы сами все это в розницу продать не можем, поэтому очень важно, чтобы ритейлеры грамотно подходили к заказу.

— Что значит — грамотно?

— С точки зрения формирования ассортиментной матрицы у ритейлера должно быть два ключевых параметра — количество моделей в магазине и количество пар на модель. До сих пор ритейлеры работали, увеличивая количество моделей, рассчитывая на то, что чем больше моделей будет в ассортименте, тем больше будет объем продаж. Это неверная логика. Во-первых, бесконечное увеличение ассортимента делает его неуправляемым. Во-вторых, чем шире и экстравагантнее ассортимент, тем меньше прибыль на пару.

Соответственно сейчас главная задача, которая стоит перед розницей, — сохранив объем продаж в стоимостном выражении, уменьшить количество моделей. Потому что от этого параметра зависит расход розницы на полкоместо, размер остатков, число поставщиков, возможность управлять браком. И когда они уменьшат количество моделей, тогда радость будет всем. Потому что у ритейлеров снизятся издержки, а у производителей и поставщиков — себестоимость.

— Своих партнеров вы этому учите?

— Мы исходим из того, что те компетенции и те возможности, которые дает ритейлу Ralf Ringer, позволяют рассчитывать на рост продаж нашей обуви.

Мы впервые в этом сезоне внедрили инструмент, который называется «Обязательная ассортиментная матрица». Как это работает? 500 пар на магазин мы разложили на 20 моделей, указав, какие элементы обязательно должны быть в заказе. Сейчас ждем результатов. По нашей рознице могу сказать, что ожидания оправдываются.

Другой вопрос, что розничные продавцы, добившись серьезного объема продаж, стремятся выйти в опт, рассчитывая закупать обувь самостоятельно и часто, даже не думая о том, что в опте возникают другие риски — таможенные, логистические. Хотя они вполне могли бы заниматься тем, в чем они сильны, и могли бы стать еще сильнее, если бы попытались выстроить стратегические отношения с 20–30 поставщиками, правильную ассортиментную матрицу и после этого вместе и дружно развивались. Надеюсь, менталитет наших продавцов все-таки изменится именно в эту сторону.