Драйверы роста: перспективы увеличения продаж в оптовом звене

Как добиться увеличения продаж в сегменте b2b в условиях падающего спроса и где найти заветные драйверы роста? Ответы на эти вопросы знает эксперт рынка Николай Игнатов, консультант по стратегическому маркетингу.

Прежде всего, следует рассматривать вопрос не количественного, а качественного увеличения продаж. Собственники бизнеса, которых не может не радовать реализация прошлогодних коллекций и пустой склад, в конце года могут с удивлением обнаружить, что валовая выручка не покрыла финансовых обязательств компании. В этой ситуации неэффективность управления обычно списы вается на отделы продаж и маркетинга. При смене управленческого звена в результате неудовлетворительных продаж ситуация через полгода в точности повторяется.

Большинство проблем можно уже списать на падающий спрос и, как следствие, на естественное уменьшение выручки.

Прочные связи

Здесь надо отметить, что то, что мы привыкли называть падающим спросом, является ничем другим как отложенным спросом. В условиях кризиса общая денежная масса на рынке не уменьшается, она лишь перераспределяется между товаропроводящими структурами.

Насколько структура компании адекватно предугадывает и своевременно реагирует на изменение предпочтений своей целевой аудитории, на создание и постоянное добавление ценности реализуемого товара и услуги, настолько можно реально прогнозироватьрост финансовых показателей.

Если рассматривать стандартный подход к схеме реализации обуви, то цепочку движения товара можно представить следующим

образом: Обувной b2b–сегмент характеризуется тем, что принято называть крайней волатильностью. То есть ситуацией, в которой риски непродажи практически невозможно просчитать и математически смоделировать.

Временное удовлетворение здесь вызывают своевременные поставки в сезон и угадывание коллекции байером. Но так случается далеко не всегда. Оптовик находится как бы между молотом и наковальней. С одной стороны, он полностью зависит от производителя, которого никак не контролирует, а с другой – от своих покупателей, которых можно представить так:

1. Торговые организации и оптовые компании, являющиеся связующим звеном между производителями и конечными покупателями:

– компании, занимающиеся реализацией no name продукции;

– компании, реализующие брендированную продукцию (монобрендовые, мультибрендовые);

2. Индивидуальные предприниматели, имеющие собственные торговые точки.

При этом производитель тоже не заинтересован получать информацию из «вторых» рук о продажах и ситуации на рынке, и крайне негативно реагирует на любое повышение отпускных цен в опте. Рост издержек в оптовом звене производитель воспринимает как угрозу потери собственного бизнеса и стремится заниматься продажами напрямую через собственный отдел продаж. Это неизбежно приводит к утрате доверия к оптовику и разрыву деловых отношений с ним со стороны индивидуальных предпринимателей.

Производитель, в свою очередь, зависит от поставщиков оборудования и сырья.

А поставщик оборудования зависит от поставщиков комплектующих. То есть при

очевидном разделении труда на обувном рынке, прослеживаются четкие зависимые друг от друга связи в цепочке поставок.

Рынок – это риски. Очевидно, что продавец, реализующий обувь в рознице, несет свои специфические риски. Но и производитель обуви также их несет, как и производитель оборудования для обувных фабрик. Риски

Реклама

Реклама ООО "Бизнес Глобал Экспо" ИНН 7710961530 erid: 2W5zFJRB7Va

полностью покрыты лишь тогда, когда обувь продана конечному потребитель, то есть состоялся акт продажи.

Таким образом, среди первоочередных задач, которые стоят перед оптовиком, можно выделить структуризацию бизнеса по кластерному принципу.

Рынок характеризуется тем основным свойством, что он реализуется в структуре,

построенной на принципах саморегуляции. Структура должна позволять оптимизировать решения управленцев с точки зрения целесообразности производства, закупки и удовлетворения потребностей покупателя. Покупателями

выступают юридические лица и физические лица, но при этом в конечном итоге вся система будет жизнеспособной лишь при условии, что удовлетворяются конечные цели. Несмотря на то что на каждом уровне принимаются самостоятельные решения, в целом эти решения должны быть согласованы.

У всех субъектов кластера одна задача, а именно – лучшее удовлетворение требований и пожеланий тех, кто потребляет конечный продукт. Следовательно, создание такой структуры, где данная задача будет решаться с наименьшими издержками, и является важнейшим драйвером устойчивого роста в оптовых продажах. Без структурной минимизации рисков на каждом этапе доведения товара или услуги до потребителя возможность удержаться на рынке в среднесрочной перспективе и получать стабильную прибыль становится очень неопределенной.

Необходимо составить четкую стратегию развития, разбитую на три временные перспективы, и матрицу целей и тактических задач для выполнения этой стратегии. Стратегия, вкратце, это описание того, что делать не надо. А тактика описывает, как именно не надо это делать. Например, оптовик может влиять на закупочные цены для производителя обуви, просто закупив сырье и поставив на

предприятие на значительно лучших финансовых условиях, нежели это делает сам производитель. Таким образом, можно повысить рентабельность собственного оптового бизнеса на 10%, только лишь за счет удешевления

закупки (входа).

Эффективный сбыт и инвестиционная деятельность в условиях кризиса не могут быть налажены, если отсутствует достаточно сложная и согласованная структура корпоративных взаимоотношений в рамках общей долгосрочной стратегии развития. Любая структура цементируется теми секторами экономики, которые не занимаются непосредственным производством товаров. Так, в обувном кластере мода создается и диктуется не производителем, а компаниями, которые потом размещают заказы на производство. Поэтому именно с b2b начинается движение к выработке совместной инвестиционной, производственной и сбытовой деятельности.

Вторым драйвером роста может стать изменение ассортиментной политики, которая строится не на принципе «дайте поторговать и заработать», а на принципе ценностного маркетинга, когда продаваемый товар несет в себе ценность, которая значительно выше его номинальной стоимости. Производство

обуви «с секретом», то есть обуви, потребительские свойства, которые раскрываются во время носки, а не примерки, вряд ли доступно технологу, так как у него просто отсутствует должная обратная связь с розничным звеном.

Здесь в работу включается маркетинг b2b. В обувном производстве минимум 12 технологических цепочек, в каждую из которых можно добавлять ценность для покупателя. Например, на литье подошв – морозоустойчи-

вый ТЭП, при монтаже заготовок – антибактериальная пропитка, при вырубке заготовки – использование одного слоя кожи для идеального совпадения размеров, а не десяти слоев одновременно, как это делается в Китае, и т.д.

Третий драйвер – вовлечение мелкооптового звена в цепочку создания ценности для конечных покупателей и целенаправленная работа, направленная на генерирование целевого трафика в местах продаж, в которые

идут оптовые поставки. Под следующим, четвертым драйвером роста, мы предлагаем рассмотреть изменение программ лояльности, сопутствующие продажи и стратегию на увеличение среднего чека. Сейчас продажи обуви напоминают реализацию молока на полке в магазине у дома. То есть как таковой продажи не осуществляется, происходит простая реализация товара покупателю, при этом реализация одноразовая, без постпродажного обслуживания и дополнительных бонусов. В этой связи особое внимание необходимо обратить на выстраивание цепочки «выгоды – свойства», которое даст ответ на простой вопрос «почему должны купить у нас». В заключение стоит отметить, что в настоя- щее время почти все компоненты кластерной структуры на обувном рынке существуют.

Остается только согласовать действия каждого отдельного участника процесса и определить последовательность реализации этапов по замыканию финансовых и информационных потоков в общих интересах в системе единого кластера. В выигрыше будут те субъекты рынка, которые первыми смогут наметить общие пути развития и осуществлять их совместными усилиями, распределив между собой сферы ответственности и интересов.