Андрей Бережной: "Кризис обувного ретейла носит системный характер"

На конференции Адама Смита генеральный директор компании RALF RINGER Андрей Бережной заявил, что кризис в обувном ретейле был предопределен и что этот кризис является системным. SR решил уточнить некоторые детали.

— Андрей Александрович, кризис маржи — это кризис жадности?

— Нет-нет-нет, ни в коем случае. Кризис маржи — это кризис трех составляющих. Он сложился из-за того, что розничное предложение было избыточно, предложение квадратных метров было избыточно, а ценник — реально завышенным. Как в такой ситуации могут дальше развиваться события? Растут цены, падают продажи, приходится еще больше повышать цены (чтобы компенсировать снижение выручки из-за падения продаж), продажи (из-за роста цен) еще больше падают. Тупик! Плюс ситуация усугублялась тем, что во многих городах все магазины продают примерно одно и то же, а значит управлять можно только ценником.

— А почему у нас сложилась такая ситуация, что розничное предложение стало избыточным?

— Причин много. Почему именно в обуви так сложилось? Возможно, потому что именно обувь в советские времена была самым дефицитным товаром. У меня папа во время Олимпиады в 1980 году ездил из Запорожья в Москву, вернувшись, он сказал, что в Москве есть все, кроме обуви и книг. В самом Запорожье у нас на микрорайон в 50 тыс. человек был всего один(!) обувной магазин, хотя даже книжных (а книги в СССР были тоже дефицитом) было три. Может быть, из-за того, что в обуви был особенный дефицит, сюда ломанулись все кому не лень.

В 2000-х годах обувная торговля была высокомаржинальной — это вторая причина появившегося избытка. И наконец, не смогло уменьшить конкуренцию отсутствие крупных федеральных игроков на рынке. Видимо, сейчас это произойдет.

— Но многие упорно говорят о том, что крупных игроков именно в обувной торговле появиться не может.

— Могут. Рано или поздно рынок систематизируется. Как в Германии — там есть сетевые магазины и есть монобренды.

— И как преодолеть кризис маржи?

-Либо через увеличение тиража на модель, либо через другой ассортимент (вероятней всего, более низкого качества, а значит и более низкой себестоимости). Третий путь тоже очевиден — улучшение сервиса, но почему-то редко используется. Наша розница не работает с покупателем!

Как устроена розница? У нее есть ограниченный круг поставщиков, которые от нее зависят. И есть большой круг покупателей, которые от нее не зависят. Захотели — купили, не захотели — пошли в другой магазин. Добиться доверия покупателей, их лояльности достаточно сложно. Поэтому вместо того, чтобы вдумчиво настраивать работу с покупателем как с источником выручки, ретейлеры предпочитают прессовать поставщиков. А нужна кооперация.

Мы сейчас начали диалог со «Спортмастером», там конструктивные люди, квалифицированные ретейлеры. Они понимают, что им надо, четко знают пороговую цену, грамотно выбирают фасоны. Все разумно. Если сумеем доказать им, что мы квалифицированные производители, то мы сможем работать вместе. Но ведь мы готовы по такому принципу работать со всеми ретейлерами.

Пока получается по-другому: «У вас 130 магазинов. Мы готовы для вас отшить обувь точно не дороже, чем китайцы. Давайте договариваться». Но в ответ слышим: «Мы не покупаем больше 800 пар на модель». Это же получается шесть пар на магазин. Один размерный ряд! Это как?

-То есть упираемся в то, что продавцы не считают.

— Да, и в это тоже. Реальная проблема, с которой мы столкнулись. Мы сделали к прошлой осени новый фасон «Луис»: хорошая резиновая подошва, хороший верх, железобетонная классика. Не сильно рискуя, отшили три модели. Наш постоянный региональный партнер, классный ретейлер, выбрал одну модель из трех. Заказали 280 моделей. На 4 октября в магазине в остатках было 2 пары. Все продалось. Все довольны. Смотрю заказ на весну. Та же модель — те же 280 пар. Почему?

Давайте рассуждать чисто логически: если на начало октября в магазине уже все было продано, то сколько владелица могла бы продать в ноябре и какова ее недополученная прибыль? Это классический фасон, скорее всего, он будет жить долго, а у тебя весенний сезон на носу, который всегда хорош с точки зрения продаж классики. Но ты заказываешь ровно столько, сколько продала? Почему?!

Возможно, продавцы рассуждают по принципу: «Ну не „Ральф“ продастся, что-то другое продастся». Но тогда возникает другой вопрос: а ты посчитала маржу? Сколько ты снимаешь с этого ботинка? В октябре он стоил 2800 рублей в рознице, это недешевая штучка. И с каждого ботинка владелица магазина получала 1500 рублей прибыли. С других моделей столько же? Я не уверен.

— И таких примеров…

— …множество. Надо понимать, что не все проблемы можно решить работой с эффективностью и себестоимостью, не все процессы можно алгоритмизировать — это касается и производства, и розницы. Просто обувной ретейл, как и одежный, сложная штука.

— Чем сложная?

— Сложная в части определения ассортимента, управления ценой, определения количества пар на модель. И особенно сложно сейчас, когда конечного покупателя бросает из стороны в сторону. Когда сидят руководители одной из торговых сетей и ломают голову, что закупать: потому что и за 2600 рублей ботинки расходятся, и за 1200. И то и то продается. Черт его знает. Отношение к продукту еще не устаканилось. Однако я уверен, что со временем накопится личный опыт потребления: когда, с одной стороны, некоторые виды продукта человека полностью удовлетворят, а другие достаточное количество раз разочаруют. Тогда человек скажет: «Я не хочу больше экспериментов», и на рынке станет спокойнее.

— Как же поставщикам с ретейлерами найти общий язык сейчас?

— Анализ и сотрудничество — это базовые ценности для этих отношений. Но!.. Чтобы я как производитель сделал тебе наилучшее предложение, мне нужен анализ продаж в твоем магазине по всем маркам, которые у тебя есть — помодельно, помаржинально. А российские продавцы почему-то упорно считают, что эти данные нам нужны, чтобы чуть ли не поработить их. Однако на обмане и давлении нельзя жить долго. Инструмент повышения эффективности ретейла и вообще главный инструмент развития бизнеса будущего — кооперация.

— Вы же жесткие. С вами сложно кооперироваться…

Реклама

Реклама ООО "Бизнес Глобал Экспо" ИНН 7710961530 erid: 2W5zFJRB7Va

— Согласен. Но жесткость в моем понимании — это четко зафиксированная договоренность с четким выполнением!!!

В противном случае получается вот что. Обращается к нам партнер с просьбой дать ему эксклюзив по нескольким городам. ОК, я готовлю и показываю ему мое представление о том, что такое соглашение об эксклюзивных правах, с целями, задачами и обязательствами сторон. Человек читает и говорит: «Ой, для меня это сложно. Давайте я просто буду продавать вас, а на следующий сезон закажу больше». Так же нельзя. Если мы действительно хотим о чем-то договориться, давай об этом договоримся четко и письменно.

Да, мы были жесткими. Ну, а как без жесткости убедить людей выполнять правила, которые действительно доказали возможность получать высокий доход?!

В некоторых случаях мы до сих пор остаемся жесткими. Мы, к примеру, не принимаем ношеный брак от дилеров. И это не вопрос денег. Это мировоззренческая ценность. Потому что мы считаем, что отношения «конечный покупатель — ретейлер» такие же коммерческие, как и наши. И если ретейлер не будет стоять на защите своих интересов, а будет брать любую претензию обратно и переадресовывать ее нам, то это будет неэффективно. Понятно, что если мы говорим о том, что мы допустили какую-то радикальную ошибку в конструкции, то компания идет на отзыв такого товара.

Второй элемент жесткой позиции: мы считаем, что ответственность за результаты розничных продаж есть ответственность ретейла. Почему в плохой сезон к нам обращаются с вопросом: «Не могли бы вы снизить цену на обувь?» Ведь в хороший нам никто не предлагает: «Не хотите ли вы еще 20% получить?»

Это твоя задача — знать, на какой ценник ориентируются покупатели, как продавать этим людям, через большой розничный магазин или через директ-маркетинг.

Если ретейлер говорит, что его задача в том, чтобы вовремя организовать поставки, проконтролировать кассовый аппарат и персонал, все остальное зависит от поставщика, отлично, мы согласны и на такой вариант. Скажите, какая у нас площадь в магазине, и мы сами будем контролировать, что завезли, по какой цене и как выставили. Вас устраивает выручка с квадратного метра? Да. Все, до свиданья. Все остальное делаем мы. Но в этом случае процесс имеет некие расходы, значит, часть маржи будет нашей.

Мое представление: в плохой сезон ретейлер может обратиться к компании с предложением: «Давайте проведем совместные акции, чтобы повысить продажи, избавиться от остатков».

— А что, инициативы нет?

— Пока нет. Пока инициируем кооперативное сотрудничество только мы. Звонит клиент из Оренбурга: «У меня нет продаж и большие остатки». Посмотрели, место хорошее. Предложили: «Сейчас лето, от того, что ты будешь сидеть на этих остатках, ничего не изменится, объяви самую низкую цену в городе, верни капитал, выйдешь чистеньким, обновленным. И дальше начнешь спокойно работать». В конце концов достигли понятного соглашения и разработали пошаговый план.

Другой вопрос в том, что ретейл не в состоянии организационно, финансово поддерживать тот объем заказов, на который он рассчитывает. Поэтому надо садиться за стол переговоров: у меня из-за тебя такие-то проблемы, а у меня из-за тебя — такие. И мы можем их решить так и так. У меня как у производителя возникают сложности из-за того, что ты ставишь на полку заведомо конкурирующий продукт. И собственноручно делаешь копию нашей модели в Китае. Давай ты этого делать не будешь. А ретейлер в ответ: ОК, только давай ты в свою очередь не будешь делать вот этого и вот этого. И тогда должны появиться два результата — у ретейлера повысится выручка. Потому что он хочет собрать максимально возможный урожай с этой территории. А я хочу собрать максимально возможный урожай для своей марки с его трафика. Вот это и есть кооперация.

— По вашим ощущениям, этого поиска кооперации сейчас нет.

— Массового — нет. Ведь далеко не все хотят быть прозрачными и открытыми, в мутной воде тоже клево рыбку ловить. В прозрачной воде действуют другие правила.

— Если продавцы не пойдут на контакт, что вы будете делать?

— Будем делать все. Проводить ревизию розничной сети, искать новых партнеров, развивать собственную розницу. Однако первым шагом будет попытка договориться с существующими дилерами, предложить им более глубокое сотрудничество. Если отвечать на вопрос, что лучше — найти нового дилера или договориться с тем, который уже есть, то мы считаем, что лучше договориться. Все-таки прогнозируемость поведения человека, предсказуемость взаимоотношений — это тоже капитал.

— О чем сейчас можно мечтать?

— В кризисе есть элемент накопленной усталости, неоправданных ожиданий. Поэтому мечтать можно о том, чтобы сохранить стратегические ценности компании, бренда.

Если взять высокоценовой сегмент, он весь строился на принципе «у нас все дорого и круто». Вопрос в том, надо ли тебе сейчас «круто». Может быть, достаточно просто хорошо?

Если потребительская ценность, основа принятия решений в том, что «Я не думаю, что обувь дешевле 10 тысяч рублей за пару может быть хорошей», а нам не раз приходилось слышать такие вещи от чиновников, то пусть лучше такая ценность изменится.

— Как привить гражданам любовь к российскому продукту?

— Это сложная общенациональная задача. А у нас стратегия далеко не та, которая могла бы решить ее. Газ в обмен на продовольствие — это плохая система. Не может вся страна жить добычей газа и торговлей. Понятно, что и таможенные пошлины — не единственный способ регулирования наших отношений с импортом, но их повышение по крайней мере может быть посылом, что столько импортного продукта нам не нужно…

…когда я хочу купить что-то или заказать услугу, я стараюсь сделать это рядом с домом, там, где живу. Конечно, я могу найти химчистку по дороге, но я предпочитаю приехать домой и найти ее в своем микрорайоне. Потому что считаю, что если около моего дома будет химчистка, которая в том числе оплачена и мной, так будет лучше. Я стараюсь так поддерживать вокруг себя свой мир. И в масштабах страны его тоже надо поддерживать, может быть, таким же образом…

…нынешнее поколение должно инвестировать что-то в будущее, покупка отечественного продукта — это и есть инвестиции в будущее. Если ты собираешься жить в России, если ты планируешь, чтобы и твои дети, внуки жили здесь, то тебе придется идти на некие жертвы в личном потреблении, это некая плата будущим поколениям.